Par Janet B. Reid, Ph.D. et Vincent R. Brown
Deuxième partie d’une série en cinq parties sur l’inclusion et la diversité
Lorsque nous rencontrons des personnes pour la première fois, nous développons immédiatement des idées à leur sujet. Sans nous en rendre compte consciemment, nous utilisons ces premières impressions pour développer des préférences envers ceux qui nous ressemblent le plus. Ces préférences peuvent former nos croyances et, finalement, façonner nos comportements.
Dans un article précédent, nous avons discuté de la manière dont, dans notre domaine de l’inclusion et de la diversité, nous avons remarqué que si les gens se connectent souvent facilement avec ceux qui leur ressemblent, les relations avec ceux qui sont différents se font moins naturellement. Nous avons mentionné que la recherche scientifique en neurosciences et dans d’autres domaines montre que le «câblage» dans nos cerveaux nous programme à être attirés et à faire confiance aux personnes avec lesquelles nous partageons des caractéristiques (race ou origine ethnique, religion, genre et expression). , etc.). Nous avons noté que certaines études montrent que les très jeunes bébés préfèrent les visages d’un “groupe” qui leur ressemblent, par opposition à un “groupe” de personnes différentes.
Nous ignorons souvent ces préférences instinctives à un niveau conscient, mais elles ont des conséquences considérables pour notre société. Par exemple, les biais ont probablement contribué de manière importante à l’homogénéité que nous observons dans les plus hauts postes de direction des entreprises américaines, où les femmes et les personnes de couleur sont à peine représentées.
L’influence du biais implicite
Comme nous utilisons le terme ici, un parti pris est simplement une préférence pour une personne ou un groupe, ou une aversion pour elle. Les biais peuvent être conscients – en d’autres termes, nous pouvons en prendre conscience grâce à l’introspection ou s’ils sont déclenchés par un événement ou un souvenir ou un inconscient. Les préjugés inconscients peuvent s’activer automatiquement lorsque nous rencontrons des personnes pour la première fois et que nous avons développé nos propres expériences et antécédents.
Aujourd’hui, nous utilisons le plus souvent le terme «biais implicite», c’est-à-dire avoir une attitude particulière à l’égard des personnes ou des groupes ou les associer à des stéréotypes, sans avoir conscience de faire un tel jugement. Les neurosciences nous apprennent que penser les mêmes pensées encore et encore amène notre cerveau à former des voies neurales qui deviennent habituelles. Cette tendance renforce nos préjugés et peut les rendre encore plus forts.
Les programmes de formation à l’inclusion et à la diversité ont longtemps cherché à développer des stratégies efficaces pour atténuer nos biais implicites. Bien que les études soutiennent massivement les nombreux avantages de la promotion de la diversité et de l’inclusion, notamment une plus grande implication des employés, des pratiques commerciales plus innovantes et de meilleures performances financières, les méthodes de formation actuelles ont donné des résultats mitigés.
Nous pensons que c’est parce que l’idée principale de nombreux programmes de formation a été d’inciter les gens à agir d’une manière qui leur est peut-être inconnue. Généralement, ces programmes offrent des récompenses ou des pénalités de niveau pour rendre nos lieux de travail plus diversifiés et nos équipes plus inclusives. Les effets de cette pression externe sont limités. Comme nous l’avons mentionné, nous n’avons pas réussi à accroître sensiblement la diversité au niveau de C-Suite. Et lorsque des incitations sont retirées en raison de changements de direction, de restrictions de financement, etc., les progrès se font souvent sentir, même dans les rangs des travailleurs et des cadres moyens.
Notre motivation à se connecter
Heureusement, nous avons d’autres ressources à exploiter lorsque nous cherchons à comprendre et à mieux nous comprendre. Tout d’abord, il est important de reconnaître que notre volonté humaine de se connecter est au moins aussi forte que nos partis pris. Voici un exemple: lorsque nous rencontrons quelqu’un, nous posons souvent des questions pour en apprendre plus à leur sujet, en essayant d’établir des points communs (“Oh, vous êtes un lecteur avide / vous êtes allé à l’université ou avez rencontré votre conjoint au travail!” ). Nous recherchons des choses auxquelles nous pouvons nous rapporter, de sorte que nous puissions voir quelqu’un comme faisant partie de notre “groupe”. La nature fluide des désignations de groupe “in” et “out” est un outil important que nous utilisons pour la surface, nous semble différente.
De plus, il est intéressant de constater que nous avons beaucoup à apprendre de ceux qui sont motivés en interne pour établir des relations avec les gens. Dans notre travail, nous avons identifié plusieurs de ces personnes, que nous appelons «intrinsèquement inclusives». Les personnes intrinsèquement inclusives ont une curiosité naturelle d’en apprendre davantage sur les autres. Ils manifestent des peurs et des stéréotypes négatifs moins injustifiés et créent souvent des équipes diversifiées et inclusives très efficaces. Ils offrent à leurs organisations et à leurs communautés tous les avantages de la diversité et de l’inclusion.
Alors, que faire si nous avons essayé une approche supplémentaire de la formation à la diversité et à l’inclusion? Que se passe-t-il si nous en apprenons davantage sur ce qui fait que les personnes intrinsèquement inclusives se comportent comme elles le font et trouvent des moyens de favoriser ces caractéristiques chez les autres?
Motivateurs internes et externes
Une première étape de ce processus consiste à examiner comment les facteurs de motivation internes, par opposition aux pressions externes, nous influencent. Selon la théorie de l’autodétermination de la motivation intrinsèque développée par les chercheurs de l’Université de Rochester, Edward Deci, Ph.D., et Richard Ryan, Ph.D., les humains sont plus performants lorsqu’ils font quelque chose parce qu’ils l’aiment plutôt que une récompense ou éviter une conséquence. Ce que nous avons remarqué à propos des personnes intrinsèquement inclusives, c’est qu’elles aiment se comporter de manière inclusive.
La théorie de l’autodétermination postule également que nous sommes nés avec une volonté d’explorer et d’apprendre des choses nouvelles pour nous. Par exemple, on n’a pas besoin de dire aux bébés d’attraper un hochet ou d’essayer de découvrir ce que contient ce placard de cuisine. Alors, peut-être, bien que nous soyons à l’aise avec ceux qui nous sont familiers, à un autre niveau, nous sommes également fascinés par ceux qui sont différents.
Mais il peut y avoir d’autres facteurs, tels que des événements ou des relations importants, qui ont influencé la pensée de personnes intrinsèquement inclusives. Après tout, nous supposons que la plupart d’entre nous formulons notre vision du monde en combinant nature et culture. Si nous pouvions mieux comprendre ces expériences formatrices et les idées qu’elles apportent, nous pourrions encourager des modes de pensée intrinsèquement inclusifs.
Un nouveau défi pour l’inclusion et la diversité
Un défi dans notre domaine de l’inclusion et de la diversité consiste donc à en apprendre davantage sur les personnes intrinsèquement inclusives et les leçons qu’elles peuvent nous apprendre. Avec l’aide de chercheurs dans des domaines tels que la neuroscience et la psychologie sociale, nous réalisons de réels progrès dans la compréhension de leur pensée. Dans notre prochain article, nous discuterons plus en détail d’exemples de cette science.
La psychologue Carol Dweck, maintenant titulaire d’un doctorat à l’université de Stanford, est une chercheuse de premier plan dans le domaine de la motivation et de la personnalité humaines. Les recherches de Dweck montrent que l’influence de la mentalité de croissance, un terme qu’elle utilise, est significative. L’esprit de croissance implique la conviction que nous avons les compétences et la capacité d’apprendre de nouvelles choses, en d’autres termes, que la formation et les efforts font la différence. Dans la conférence TED de Dweck, elle note l’avantage d’avoir une attitude de paraphraser: «Je ne peux pas encore le faire».
Nous espérons que davantage d’entre nous adopteront une mentalité de croissance à l’égard des pratiques inclusives sur le lieu de travail. Nous pouvons ne pas encore connaître les nombreuses façons dont nous pouvons influencer nos entreprises et la façon dont notre propre cerveau fonctionne. Mais en continuant à poser des questions et à essayer de nouvelles approches, nous sommes en bonne voie pour faire des choix différents qui entraînent de réels changements dans nos organisations et dans notre monde plus vaste.
Suivant dans cette série: Une nouvelle approche de la diversité et de l’inclusion.
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Janet B. Reid, Ph.D., est PDG de BRBS World Consulting, LLC et Vincent R. Brown est président et PDG de V. Randolph Brown Consulting. Ils sont co-auteurs de “Les principes de Phoenix: tirer parti de l’inclusion pour transformer votre entreprise”.
