La responsabilité sociale coûte de l'argent, alors comment les conseils d'administration concilient-ils la demande pour augmenter la valeur actionnariale avec le prix de la protection de l'environnement et le souci de la sécurité des travailleurs. La plupart n'essaient pas très dur, selon le Harvard Business Review.
"Des sondages récents suggèrent que pas plus de 10% des sociétés publiques américaines ont un comité dédié uniquement à la responsabilité d'entreprise ou à la durabilité." Une interview de Jill Ker Conway, présidente du comité Nike, montre ce qu'il en coûterait. arrive.
Comme l'a dit Phil Knight, son ancien PDG, Nike était autrefois synonyme de «salaires d'esclaves, heures supplémentaires forcées et abus arbitraires». Mais en 2001, il approuva la proposition de Conway d'un comité du conseil chargé de superviser la responsabilité sociale. . "Elle a accepté à la condition que Knight assiste à chaque réunion – sa façon de s'assurer que le comité ne soit pas marginalisé."
Il faut dire que Conway est une personne très impressionnante qui a grandi dans l'outback australien dans des conditions difficiles et a gravi les échelons universitaires aux États-Unis pour devenir présidente du Smith College (histoires qu'elle a relatées dans The Road to Coorain et True North . Elle sait se battre et n'allait manifestement pas se contenter d'un rôle symbolique. Avec cette détermination, elle a obtenu le PDG d'accord.
Mais amener le PDG à assister aux réunions n'était que le début du recrutement des membres du comité dont elle avait besoin pour être efficace. Elle a conclu, à juste titre, que puisque les arguments inévitables contre la durabilité et la responsabilité accrue étaient basés sur le coût, elle avait besoin du CFO à bord. Elle a également besoin de membres de son comité imprégnés de l'innovation pour trouver des moyens créatifs autour des obstacles. Essentiellement, elle devait convaincre toute l'entreprise de s'engager dans des questions aussi épineuses que de traiter avec des fournisseurs dispersés dans le monde entier, avec des usines dans les pays du tiers monde où les normes de sécurité sont laxistes et facilement détournées.
HBR nous raconte à quel point le défi que Conway a relevé avec Nike est vraiment difficile et unique: «Les questions de responsabilité d'entreprise sont systématiquement classées au bas de quelques deux douzaines de priorités possibles du conseil d'administration.
Dans une interview jointe à l'article, cependant, elle révèle un aspect critique de son succès. En réponse à la question, elle pensait que la «structure de propriété» de l'entreprise avait une incidence sur la façon dont la société a abordé la question, elle a répondu: «Je suis absolument certain que cela a eu un effet."
"Quand … J'ai fait le tour du monde en essayant de recruter d'autres sociétés de produits de consommation ayant le même type de chaînes d'approvisionnement pour nous rejoindre. Les seuls qui avaient un intérêt étaient ceux avec une propriété familiale significative. Je ne pense pas que les dirigeants d'une société publique typique aient le même sentiment de responsabilité morale que le fondateur ou le propriétaire principal. »(Voir« Durabilité dans la salle de réunion ».)
Ainsi, quand le fondateur de Nike, Phil Knight, a accepté ses conditions, elle avait gagné la moitié de la bataille. Pour être sûr, elle a dû engager avec soin le reste de l'entreprise pour le faire fonctionner, et comme la pièce HBR précise que ce n'était pas un morceau de gâteau.
Mais cette conclusion montre également à quel point l'opposition sera inévitable et inévitable dans les entreprises. Le profit et la «valeur actionnariale» sont les préoccupations dominantes des conseils. C'est comme ça qu'ils mesurent la performance.
Il faut quelque chose comme la préoccupation d'une famille avec son héritage pour contrebalancer cet état d'esprit.
