Les gens intelligents peuvent faire de mauvais innovateurs. Les brillants penseurs au sommet de leur domaine sont souvent les individus les moins disposés à prendre les risques nécessaires pour mettre en œuvre un changement profond. L'innovation est un processus hautement itératif basé sur des essais et des erreurs. Lorsque nous nous dirigeons vers l'incertitude de l'avenir, la seule façon de trouver la meilleure solution est d'apprendre de nos erreurs. Pour cette raison, l'échec est non seulement inévitable, il est nécessaire. C'est quelque chose que les personnes les plus intelligentes ne peuvent tout simplement pas faire: passer par les cycles de défaillance. Parce qu'ils sont convaincus de leur propre supériorité apparemment sans effort, les plus grands intellectuels croient souvent qu'ils n'ont tout simplement pas à faire l'expérience du cycle de l'échec comme tout le monde le fait.
C'est le paradoxe saisissant que j'ai rencontré lorsque j'ai été appelé à développer et à mettre en place un processus d'innovation pour améliorer la qualité et l'efficacité des soins dans un centre médical universitaire de premier plan: les chirurgiens les plus doués et les moins expérimentés . En fait, les chirurgiens rock-star étaient réticents à reconnaître qu'il y avait même un problème à régler. C'était au début des années 1990, lorsque les compagnies d'assurance payaient tous les centres médicaux facturés, mais cela changeait rapidement. Cependant, dans le petit monde des chirurgiens, tout ce qu'ils ont vu était que les intervalles de temps de la salle d'opération étaient constamment remplis et que tout était parfait, sauf trouver une place de stationnement de dernière minute pour leurs voitures de luxe. Pour eux, il n'y avait aucune raison d'innover en premier lieu. Ils ne comprenaient pas que les technologies émergentes permettaient d'augmenter considérablement la rapidité et l'efficacité des soins médicaux, et les compagnies d'assurance menaient le changement.
Donc, quand je suis entré dans l'image, les chirurgiens ne voulaient pas entendre ce que j'avais à dire. À mon avis, même si j'avais de l'expérience en matière d'innovation, je n'avais pas suffisamment d'expérience en médecine ou en recherche et je n'avais aucune raison d'être pour conseiller les meilleurs professionnels de la santé.
J'ai décidé d'engager un expert extérieur, un médecin brillant avec un MD et un Ph.D., et une vaste expérience dans l'innovation médicale, afin d'augmenter ma propre compréhension de la situation, de développer une stratégie viable et surtout d'améliorer ma position avec le Faculté de médecine éminente. Après un mois d'évaluation approfondie, nous avons tous deux conclu que le centre médical avait besoin de plus qu'un simple processus d'innovation, il avait besoin d'un partenaire pour être durable. Nous avons donc entamé des pourparlers de fusion avec le PDG de l'autre centre médical de premier plan de la région.
Recruter ce spécialiste de l'extérieur ne m'a plus apporté de soutien de la part des chirurgiens encore sceptiques, qui sont restés dans leurs vieilles habitudes. J'ai même apporté des données détaillées provenant de diverses études menées sur l'efficacité médicale pour souligner pourquoi ces innovations étaient si importantes, et les chirurgiens ont rejeté l'information comme non fondée et non pertinente.
Puis, dans une démarche qui, j'en étais persuadé, allait enfin amener les chirurgiens à mes côtés, je les ai emmenés visiter un autre établissement médical, où les innovations avaient considérablement amélioré tous les aspects des soins aux patients, afin qu'ils puissent voir de première main ce qui pouvait être fait. Alors que la chirurgie cardiovasculaire moyenne à notre hôpital prenait 20 jours dans l'unité de réduction avant la sortie du patient, la même procédure dans cet autre hôpital n'a pris que 4 jours.
Et pourtant les chirurgiens ont refusé de voir la lumière. Ils ont trouvé des explications et des excuses farfelues pour expliquer pourquoi leur procédure prenait beaucoup plus de temps: des règles et des règlements qu'ils ne pouvaient pas contourner, des différences de climat, des patients moins sains et plus âgés.
Neuf mois après ce projet, j'étais à l'arrêt. Puis, un jour, j'ai appris que l'un des chirurgiens les plus respectés – et notoirement connus – avait quelque chose en commun avec moi: nous étions tous les deux diplômés de la même université. Je lui ai parlé de notre affaire d'alma partagée, et c'est devenu un point de départ pour une vraie conversation. Je lui ai demandé honnêtement ce qu'il pensait que nous devrions faire avec notre plan de changement. Je lui ai demandé son avis et, grâce à nos discussions, je l'ai inscrit comme un partisan de l'initiative. Il est passé de notre critique la plus virulente à notre évangéliste le plus ardent – tout cela parce que j'ai fait de ce qui était autrefois mon innovation son innovation. En lui transférant la propriété, j'ai aidé à transformer sa position réactive en une attitude proactive.
Peu de temps après notre conversation de percée, ce chirurgien principal a recruté ses collègues et les médecins juniors qui ont tous levé les yeux vers lui. Avec cette nouvelle base de soutien, le projet a très rapidement pris de l'ampleur. Près de 120 jours plus tard, nous avons constaté des résultats importants: la moyenne des délais de traitement des patients de 20 jours s'est transformée en une moyenne de huit jours avec des taux de guérison améliorés.
Au milieu de tout ce progrès, les deux PDG impliqués dans la fusion se sont poursuivis en justice. La nouvelle a été un choc pour moi: ce que je considérais initialement comme une utilisation de l'innovation pour améliorer l'efficacité et la qualité des soins s'était transformée en une lutte de pouvoir pour savoir qui serait le roi. Mais cela s'est avéré être le modèle inévitable des fusions médicales dans les années à venir: ces unions étaient puissantes mais de courte durée, arrivant les unes après les autres, un peu comme quelqu'un de leur cinquième mariage. Ce n'était donc pas une source de découragement – c'était simplement la réalité de l'industrie et la façon dont la croissance prenait forme.
Le plus grand défi consistait à obtenir le soutien de mes critiques les plus sévères – les chirurgiens eux-mêmes. Ce n'est que lorsque nous avons établi notre relation et que nous avons été convaincus que nous avons atteint l'élan qui a entraîné de grands changements. Avec chaque innovation importante vient la résistance. Plus l'innovation est significative, plus vous aurez de résistance. Et si vous ne rencontrez aucune résistance, vous vous trompez probablement: vous devez prendre plus de risques et augmenter la vitesse et l'ampleur de votre projet. La merveille de tout cela est que votre adversaire le plus acharné pourrait devenir votre meilleur allié.
