Management Rewired: Que peuvent nous apprendre les sciences du cerveau à propos du leadership?

La recherche sur la façon dont le cerveau humain peut affecter les comportements, appelée neuroscience, ou le terme populaire, science du cerveau, n'a pas encore été pleinement appréciée par les dirigeants des organisations. Cette connaissance pourrait avoir un impact significatif sur la façon dont les leaders sont formés et ce qu'ils font. Au cours des dernières décennies, les scientifiques ont acquis des points de vue scientifiques nouveaux et plus précis sur le comportement humain, en étudiant le cerveau humain. Un changement organisationnel qui tient compte de la nature physiologique du cerveau et des moyens qui prédisposent les gens à résister ou à coopérer avec les dirigeants peut être extrêmement utile pour les dirigeants.

John Medina, un biologiste moléculaire, a publié des articles intéressants dans le Harvard Business Review en mai 2008. Medina est l'auteur de Brain Rules: 12 principes pour survivre et prospérer au travail, à la maison et à l'école . Medina affirme que « le cerveau est si sensible aux expériences externes que vous pouvez littéralement le recâbler à travers l'exposition aux influences de l'environnement. "Par exemple, nous savons que le stress blesse le cerveau et que cela a un impact énorme sur la productivité. Medina dit que supporter le stress continu est comme essayer de piloter un avion sous l'eau.

Certaines personnes ont des cerveaux qui sont câblés d'une manière qui peut surmonter d'énormes quantités de stress, mais nous ne sommes pas en mesure de prédire cela. Lentement, la science du cerveau commence à nous informer sur les composantes génétiques des raisons pour lesquelles certaines personnes sont plus résilientes que d'autres. Par exemple, un gène appelé 5-HTT aide à réguler nos humeurs. Les personnes avec une mutation de ce gène sont plus susceptibles de devenir déprimés sous le stress. Nous apprenons aussi beaucoup sur la façon dont notre cerveau se souvient. Medina dit qu'il n'y a pas de mémoire parfaite parce que le but premier du cerveau est la survie. Cela va donc changer la perception de la réalité pour survivre. Le cerveau n'est pas un appareil d'enregistrement parfait. Cette constatation appuie la Programmation Neuro-Linguistique (PNL), qui propose que personne ne sache vraiment ce qu'est la réalité, mais seulement sa perception de la réalité.

La recherche sur le cerveau montre que la mémoire à long terme ne se produit pas instantanément, mais se produit sur une longue période. Donc, pour développer la mémoire à long terme, vous devez être constamment réexposé à certaines informations, un processus appelé «récupération élaborative». Les annonceurs comprennent ce concept, qui se reflète dans la répétition des messages. La recherche sur le cerveau nous a également montré que nos cerveaux sont très élastiques et capables de changer, peu importe l'âge. Les changements physiques que subissent les neurones lorsqu'ils apprennent quelque chose qui arrive au cerveau de n'importe qui à n'importe quel âge. Le cerveau reste plastique jusqu'à notre mort, ce qui signifie que nous pouvons rester des apprenants tout au long de la vie.

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Les professeurs des écoles de commerce de l'Université d'État de l'Arizona et de l'Université Emory travaillent avec des neuroscientifiques pour étudier le cerveau des cadres. Chez Emory, des chercheurs ont demandé à un groupe de cadres de répondre à des diapositives PowerPoint présentant des dilemmes moraux associés à des souvenirs précoces, afin d'établir si les schémas cérébraux qui déterminent la pensée morale se forment tôt dans la vie. Les résultats jusqu'à présent montrent que la pensée morale se forme tôt dans la vie, ce qui soulève la question de savoir si elle pourrait être enseignée plus tard dans la vie. Le projet Leadership Neuroscience, dirigé par les professeurs Pierre Balthazar et David Waltham de l'Arizona State University, a initié une étude sur un groupe de chefs d'entreprise pendant qu'ils discutaient de divers scénarios tels que des licenciements pour déterminer s'il y avait des ondes cérébrales distinctes.

"Neuroleadership", est un terme inventé par David Rock, un consultant en leadership et auteur de Quiet Leadership: Six étapes pour transformer le leadership au travail . Rock et Jeffrey Schwartz, chercheur à l'UCLA, appliquent les concepts des neurosciences au leadership. Par exemple, en mettant l'accent sur l'attention consciente et focalisée sur les nouvelles pratiques de gestion, plutôt que de corriger les vieilles habitudes qui ne fonctionnent pas, les leaders peuvent en fait refaire leur cerveau. McKinsey and Company intègre maintenant ses idées dans des ateliers clients. Un article de Rock and Schwartz publié dans Strategy and Business Journal , a été l'article le plus téléchargé de la publication en 2006.

L'amélioration de la technologie d'analyse du cerveau a permis aux chercheurs de suivre l'énergie d'une pensée traversant le cerveau de la même manière qu'ils peuvent suivre le flux sanguin dans le système circulatoire. Le changement éclaire le cortex préfrontalal, qui est rapide et agile. La surcharge du cortex préfrontal peut générer de la fatigue, de la peur et de la colère, en raison de la connexion du cortex au centre émotionnel du cerveau, l'amygdale.

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Rock et Schwartz déclarent que « le style traditionnel de gestion et de contrôle ne conduit pas à des changements de comportement permanents. En ordonnant aux gens de changer et en leur disant comment le faire allume la connexion du déclencheur capillaire du cortex préfrontal à l'amygdale. Plus vous essayez de convaincre les gens que vous avez raison et qu'ils ont tort, plus ils repoussent. Le cerveau va essayer de se défendre contre les menaces. Nos cerveaux sont si complexes qu'il est rare que nous puissions voir une situation exactement de la même manière que quelqu'un d'autre. La façon de contourner les défenses du cortex préfrontal est d'aider les gens à trouver leur propre résolution concernant les concepts qui se forment à travers leur cortex préfrontal. "

Dr Robert Cooper, de Stanford Business School écrit dans Strategy and Leadership Journal, souligne que nous avons en fait trois cerveaux – celui de notre tête, celui de notre intestin et celui de notre cœur, qui ont tous un grand nombre de les neurones. Il prétend que le raisonnement le plus élevé implique que les trois cerveaux travaillent ensemble.

Les changements traditionnels dans les tactiques de gestion dans les organisations reposent davantage sur l'entraînement des animaux que sur la psychologie humaine et les neurosciences. Les dirigeants promettent des primes et des promotions (la carotte) pour ceux qui vont avec les changements, et punissent ceux (le bâton) qui n'ont pas d'emplois moins importants ou même une perte d'emploi. Ce type de comportement de gestion va à l'encontre des preuves qui montrent que la principale motivation des gens sur le lieu de travail n'est ni argent ni avancement mais plutôt un intérêt personnel pour leur travail, un bon environnement de travail et des relations avec leur patron et collègues.

Charles Jacobs, auteur de la gestion Rewired: Pourquoi la rétroaction ne fonctionne pas et d'autres leçons de supervision de la dernière science du cerveau , dit que le cerveau est câblé pour résister à ce qu'on appelle communément la rétroaction constructive, mais est généralement négatif. Lorsque les gens rencontrent des informations qui sont en conflit avec leur image de soi, ils ont tendance à changer d'information plutôt qu'à se changer eux-mêmes. Ainsi, lorsque les gestionnaires donnent une rétroaction critique aux employés, le mécanisme de défense du cerveau des employés est activé parce que cette information entre en conflit avec ce que le cerveau se souvient et sait.

Le point de vue de Jacobs est soutenu par le gourou de la gestion Aubrey C. Daniels, écrivant dans son livre, Oups! 13 pratiques de gestion qui gaspillent du temps et de l'argent. Il cite une étude réalisée par la Société pour la gestion des ressources humaines (SHRM) qui a constaté que 90% des évaluations de performance sont à la fois douloureux et ne fonctionnent pas et plus loin, produisent un pourcentage extrêmement faible des plus performants. La recherche moderne sur le cerveau remet en question la validité des tests psychologiques, tels que le test de Myers-Briggs, utilisé pour les décisions d'emploi. Ces tests ont été développés longtemps avant que nous en sachions beaucoup sur la façon dont le cerveau traite n'importe quoi.

Donc, si le feedback critique ou la critique dite constructive n'est pas efficace, qu'est-ce que c'est? Jacobs recommande que les dirigeants s'engagent dans un dialogue socratique avec les employés, en posant des questions pour que les employés fixent leurs propres objectifs et s'auto-évaluent. Les dirigeants doivent comprendre que l'apprentissage dans notre cerveau n'est pas le même pour tous. Lorsque de nouvelles idées et de nouveaux concepts sont adoptés par les gens, le cerveau change physiquement. Donc, changer notre façon de penser peut altérer les caractéristiques physiques du cerveau.

La science du cerveau nous dit aussi que les gens prennent des décisions basées sur les émotions, pas sur la logique. Quand quelqu'un éprouve quelque chose qui s'attache à une émotion, il laisse un fort record dans le cerveau. Lorsque cette personne rencontre un ensemble de circonstances similaires, elle évoque la mémoire ainsi que les émotions associées, qui peuvent être positives ou négatives. C'est la mémoire émotionnelle qui affectera les décisions, pas la logique. Nous utilisons nos processus de réflexion analytique pour valider la décision émotionnelle que nous avons déjà prise. C'est pourquoi les gens peuvent ignorer la preuve contraire à leur décision émotionnelle.

La science du cerveau a d'énormes implications sur la façon dont nous gérons les organisations et des implications tout aussi importantes sur les pratiques en matière de ressources humaines. La rémunération, les avantages, les récompenses et les autres méthodes actuelles de motivation des employés sont à peu près les mêmes qu'il y a trois générations, ignorant toutes les preuves issues de la recherche en psychologie et en sciences du cerveau. Il en va de même pour l'évidence de la façon dont les états psychologiques et leurs caractéristiques cérébrales – par exemple, le bonheur – ont un impact direct sur l'engagement, la créativité et la productivité des employés.

Dans mon article du 26 avril 2009 paru dans Psychology Today , j'ai dit: «Les leaders peuvent changer leur propre comportement ou influencer celui des autres en se concentrant sur la création de nouveaux comportements plutôt que d'essayer de réparer les anciens. Dans un monde où les distractions sont si nombreuses, l'un des plus grands défis est de pouvoir se concentrer suffisamment sur n'importe quelle idée. Les leaders peuvent faire la différence en attirant l'attention sur les choses les plus importantes et en concentrant leurs commentaires sur les choses qui fonctionnent bien. Mettre l'accent sur des solutions et non des problèmes, et permettre aux employés de générer des solutions et de développer de nouveaux comportements positifs deviennent une stratégie de gestion critique pour accroître le succès. "

Avec les exigences d'une nouvelle économie, les anciennes pratiques de leadership ne fonctionneront tout simplement pas. Il est temps que nous apprenions de la science du cerveau.