Comment comprendre les tensions concurrentes dans la gestion des personnes

Quand deux idées concurrentes sont vraies

Source: Pixabay / Geralt

Dans l’enseignement et l’écriture, j’utilise un grand nombre de continuums pour nous aider à sortir des pièges de la pensée binaire. Notre langage a tendance à être dans des concepts concurrents qui peuvent masquer des vues plus nuancées de la réalité, telles que la nature ou l’éducation, une mentalité fixe ou évolutive, intelligente ou non. * Parfois, ces catégories binaires représentent la réalité le plus souvent, ils nous amènent vers des extrêmes intenables, ouverts à tant de contre-exemples, que nous puissions être renvoyés avant que nous devions admettre qu’ils sont partiellement vrais (par exemple, la nature et le développement ).

Bien que les continuums soient utiles, et qu’ils nous aident à voir comment nous pourrions aller et venir le long d’un certain contexte binaire, il existe une autre manière d’aborder directement les limites de notre paradoxe de langage par compréhension.

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Si vous êtes comme moi, cependant, quand quelqu’un commence à parler de paradoxes, cela semble être une tentative excessive de faire preuve de profondeur. Je vais essayer d’éviter ce piège en décrivant ce que je pense être une étude de recherche convaincante sur les comportements paradoxaux des leaders (PLB) récemment publiée dans le Journal de l’ Academy of Management .

Dans l’article de Yan Zhang et ses collègues, les chercheurs soulignent cinq dimensions des comportements paradoxaux des leaders (j’ai inclus un exemple de mesure entre guillemets):

1. Traite les subordonnés uniformément tout en permettant l’individualisation: “Assigne des charges de travail égales, mais considère les forces et les capacités individuelles pour gérer différentes tâches” (p. 548).
2. Combine égocentrisme et centrage sur soi: “Avoir confiance en ses idées et croyances personnelles, mais reconnaît qu’il peut apprendre des autres” (p. 548).
3. Maintient le contrôle des décisions tout en permettant l’autonomie: “Prend des décisions sur les grands problèmes, mais délègue les problèmes moins importants aux subordonnés” (p. 548).
4. Met en application les exigences du travail tout en permettant une certaine flexibilité: «Est très exigeant en ce qui concerne la performance au travail, mais n’est pas hypercritique» (p. 548).
5. Maintient à la fois les distances et la proximité: “Se tient à distance des subordonnés au travail, mais est également aimable envers eux” (p. 548).

Ces comportements nous aident à voir des tensions persistantes dans la gestion. Vous voulez des normes élevées, mais pas au point d’être hypercritiques; Vous voulez aussi des relations étroites, mais vous n’êtes pas les meilleurs amis; Et vous voulez donner aux employés une autonomie, mais cela doit être équilibré avec le contrôle. Zhang et al. (2015) les décrivent comme des paradoxes parce que «plutôt que d’être« l’un ou l’autre », toutes les choses, y compris les problèmes et les défis, sont liées entre elles» (p. 539).

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Vous pourriez soutenir, cependant, qu’une personne occupant un poste de direction devrait faire preuve de souplesse dans son approche, quel que soit le contexte, ce qui en ferait juste une réorganisation du leadership situationnel et de la théorie de la contingence. En réponse, les auteurs soutiennent que le choix entre ces tensions ne devrait pas être perçu comme un «mal nécessaire», comme pourraient le faire les théoriciens de la situation, mais «pour soutenir l’efficacité à long terme, les leaders doivent accepter et harmoniser les paradoxes simultanément» . Je ne suis pas sûr que les théoriciens de la contingence considèrent le choix comme un «mal nécessaire», mais les auteurs soulignent la nécessité d’harmoniser et de voir les tensions se produire simultanément, plutôt que de modifier les comportements discrètement à différents moments. Bien que ce soit peut-être les deux. Dans certaines conditions, vous équilibrez ces tensions concurrentes et, dans d’autres, vous évoluez discrètement.

Néanmoins, la recherche clarifie ce qui peut être des tensions cachées, et l’approche équilibrée des auteurs permet de surmonter les polémiques sur la gestion issues d’une lecture sélective de la recherche (par exemple, «Donner à tous une autonomie»).

Bien que ces comportements de leaders paradoxaux soient descriptivement utiles, Zhang et al. (2015) ont également constaté que les superviseurs qui obtenaient des résultats plus élevés sur une mesure combinée des comportements de leader paradoxaux avaient des effets positifs sur les subordonnés. Plus précisément, dans un échantillon de 76 superviseurs et de 588 subordonnés répartis dans six entreprises en Chine, les subordonnés jouissaient de performances de travail plus élevées, mesurées par des échelles de comportement compétent, adaptatif et proactif. Mais pourquoi serait-ce le cas?

Les auteurs soutiennent qu’un leader sert de modèle “pour montrer aux employés comment accepter et adopter les contradictions dans des environnements complexes” (p. 545), ce qui conduit à des actions plus efficaces. Deuxièmement, les auteurs soutiennent que les comportements de leaders paradoxaux créent plus efficacement des environnements de travail limités et discrétionnaires. Lorsqu’ils affirment, «les environnements délimités insistent sur les normes et les standards selon lesquels les adeptes comprennent leurs rôles et responsabilités professionnels. Dans le même temps, la PLB donne aux adeptes la discrétion et l’individualité au sein de la structure, leur permettant d’être le centre d’influence pour maintenir leur dignité et leur confiance »(p. 545).

Tout cela semble intuitivement plausible et apporte une perspective orientale à l’harmonisation des tensions concurrentes. Cela aide également à construire des nuances supplémentaires dans notre réflexion (voir un article précédent sur la complexité mentale).

En réfléchissant aux cinq comportements de leader paradoxaux énumérés ci-dessus, lequel résonne le plus avec vous? Y a-t-il d’autres paradoxes liés à la gestion que vous incluriez? Quand une perspective “soit / ou” semble-t-elle obscurcir le phénomène, et “les deux / et” est nécessaire?

* Ceci est souvent appelé nos “constructions personnelles” dérivées de George Kelly (1955) The Psychology of Personal Constructs . Pour un aperçu actualisé de la psychologie de la construction personnelle, voir Walker et Winter (2007).

Les références

Walker, BM et Winter, DA (2007). L’élaboration de la psychologie du construit personnel. Revue annuelle de psychologie, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL et Li, XB. (2015). Comportements paradoxaux du leader dans la gestion des personnes: Antécédents et conséquences. Journal de l’Académie de gestion , 58 (2), 538-566.