Pourquoi les cadres supérieurs ont-ils souvent moins conscience de soi?

Leurs rapports directs ont tendance à leur dire ce qu’ils veulent entendre.

La conscience de soi (ou son absence) dans la gestion est un sujet qui m’intéresse depuis longtemps. À cette fin, après avoir écouté une récente et fascinante conversation avec Tasha Eurich sur le sujet, je l’ai interviewée moi-même. Eurich détient un doctorat, a écrit le livre Insight et a donné une conférence TED sur la conscience de soi.

J’étais curieuse d’entendre ses pensées et ses découvertes et comment elles se comparaient à mes propres sentiments intuitifs sur le sujet, acquis au cours de décennies d’expérience pratique en gestion.

Source: StockSnapio

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Mes propres sentiments peuvent se résumer simplement: la conscience de soi a souvent joué un rôle dans la manière dont les individus ont réussi à gérer les autres. Le manque de conscience de soi sur la façon dont le comportement de gestion était perçu était parfois néfaste pour le moral et la productivité des employés.

Lorsque nous avons téléphoné ensemble, j’ai commencé par demander à Mme Eurich: “Dans quelle mesure la prise de conscience de soi dans la gestion est -elle un problème?”

Elle a ri et a répondu: “Combien de temps avez-vous?”

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Pouvoir et conscience de soi

Nous avons parlé pendant un moment et Eurich a expliqué que oui, la recherche montre qu’un nombre relativement faible de personnes (environ 10% à 15%) ont en général un niveau élevé de conscience de soi… et oui, cette absence pose certainement des problèmes pour la gestion. Mais ce qui m’a le plus intrigué, c’est sa conclusion selon laquelle plus nous sommes dans une organisation, moins nous avons de conscience de soi.

“Plus nous atteignons le pouvoir, moins nous avons tendance à être conscients de soi”, a-t-elle déclaré.

Bien qu’au début cela semble un peu scandaleux (nos leaders ne devraient-ils pas être les plus conscients?), En fait, il y a des raisons de bon sens à ce phénomène. Elle m’a également renvoyé à un article qu’elle a écrit pour Harvard Business Review au début de cette année et qui traite du sujet.

Un point critique ici est que plus une personne réside dans une organisation, plus le comportement «oui-homme» et «oui-femme» commence à se manifester. “Plus vous atteignez le pouvoir”, m’a expliqué Eurich, “plus il est difficile pour les gens de vous dire la vérité”.

Elle développe cela dans sa pièce HBR. “Une étude portant sur plus de 3 600 dirigeants de divers rôles et secteurs d’activité a révélé que, comparativement aux dirigeants de niveau inférieur, les dirigeants de niveau supérieur surestimaient de manière significative leurs compétences (par rapport aux perceptions des autres). En fait, ce modèle existait pour 19 des 20 compétences mesurées par les chercheurs, notamment la conscience de soi, l’auto-évaluation, l’empathie, la fiabilité et la performance du leadership. ”

Les chercheurs citent deux raisons principales pour les résultats. “Premièrement, en raison de leur niveau, les dirigeants ont moins de personnes au-dessus d’eux qui peuvent fournir des commentaires sincères”, écrit Eurich. “Deuxièmement, plus un dirigeant aura de pouvoir, moins les gens seront à l’aise pour leur donner une rétroaction constructive, de peur que cela nuise à leur carrière.”

Oui, j’ai vu ce deuxième point en action à plusieurs reprises. Cela m’a rappelé ma première rencontre avec notre PDG Fortune 500 au début de ma carrière. Un collègue qui était en réunion avec moi (peut-être en sentant certaines tendances individualistes inquiétantes) avait un conseil. “Quand il vous dit de sauter”, me conseille mon collègue, “vous demandez:” A quelle hauteur? ”

Naturellement, ces observations ne sont pas censées constituer une déclaration générale – les dirigeants ont toutes les formes et toutes les tailles. Au cours de ma carrière, j’ai connu de brillants dirigeants parmi les personnes les plus perspicaces avec lesquelles j’ai eu le privilège de travailler. Je connaissais également les hauts dirigeants qui avaient à peu près autant d’autonomie en tant que Golden Retriever.

Le pouvoir de la rétroaction significative

Que peuvent faire les hauts dirigeants pour contrer ces vents contraires émotionnels? Quelques suggestions pratiques:

Rechercher activement des commentaires significatifs. C’est important – et précieux.

Insistez sur la franchise de vos rapports directs. Obtenez des commentaires formels à 360 degrés lorsque cela est possible et indiquez clairement que vous vous souciez vraiment des réponses honnêtes. (Cela ne signifie pas de conséquences négatives pour les scrutateurs.)

Recherchez des commentaires auprès de votre conseil d’administration, ou auprès de vos pairs en dehors de votre entreprise, ou auprès de collègues d’autres organisations. Tant que le feedback est perspicace et réfléchi, peu importe d’où il vient.

Cela vaut la peine de «prendre le dur avec la douceur» et d’entendre des choses que vous ne voudrez peut-être pas.

Une perception précise de vous-même est un outil de carrière inestimable.

Une version de cet article a d’abord été publiée sur Forbes.com.