Comment sélectionnons-nous et formons-nous généralement nos leaders? Ils apprennent les théories du leadership qui supposent souvent que les organisations sont pour la plupart stables, et que l'environnement et les personnes qui les composent sont prévisibles. Oh, oui, il y a une attention accordée à ce qu'il faut faire en cas de crise, habituellement comme un événement singulier, avec l'espoir de revenir à la norme. Mais le monde d'aujourd'hui est hautement imprévisible, et le changement rapide et significatif est la norme. Nos dirigeants doivent être flexibles, adaptatifs. Ils doivent être capables de gérer l'ambiguïté et la complexité.
Scott Anthony, dans un article paru dans le Harvard Business Review Online, soutient que nous préparons peut-être les dirigeants de la mauvaise façon. Il dit que parce que les dirigeants font face à la «nouvelle norme de changement constant». Les dirigeants doivent faire face à la complexité de demain. Cela a été appelé «Black Swan», ce qui peut être décrit comme un événement disproportionné, à fort impact, imprévisible et rare, dépassant le cadre de nos attentes normales. De plus, les gens ont des préjugés enracinés qui les rendent aveugles à l'incertitude.
Une partie du problème, dit Anthony, est que nous jugeons les leaders par ce qu'ils ont fait dans le passé, et qu'ils ont tendance à s'en tenir à ce qu'ils font le mieux et savent plutôt que de s'aventurer dans des «eaux blanches» ou des territoires inconnus. Ce qui est nécessaire, explique Anthony, est de donner aux nouveaux leaders des missions ambiguës et complexes à court terme, contrairement à tout ce qu'ils ont déjà rencontré auparavant.
Ronald Heifetz, Martin Linsky et Alexander Grashow, dans leur livre La pratique du leadership adaptatif: outils et tactiques pour changer votre organisation et le monde, soutiennent qu '" il serait profondément rassurant de considérer la crise économique actuelle comme un simple épisode difficile que nous besoin de passer à travers. Malheureusement, le mélange actuel d'urgence, de grands enjeux et d'incertitude continuera d'être la norme même après la fin de la récession. Les économies ne peuvent pas ériger un pare-feu contre l'intensification de la concurrence mondiale, les contraintes énergétiques, les changements climatiques et l'instabilité politique. La crise immédiate – que nous traverserons, avec l'aide des experts techniques des ajustements techniques – ne fait que préparer le terrain à une crise durable, voire permanente, de défis sérieux et inconnus. "
Les auteurs affirment que le travail de leadership pendant une crise prolongée est lourde de périls. Ils décrivent deux phases: la phase d'urgence, lorsque la tâche à accomplir est de stabiliser la situation, et la deuxième phase qui consiste à traiter les causes sous-jacentes de la crise et à prospérer dans une nouvelle réalité. Les gens réclament la direction, alors qu'ils sont confrontés à une voie qui n'est pas du tout évidente. Les torsions et les virages sont la seule certitude.
Le danger dans les crises telles que le récent ralentissement économique ou les attaques terroristes, est que les dirigeants vont "se rabattre", essayant de résoudre le problème avec des solutions à court terme, des contrôles renforcés et des plans de restructuration, par défaut. ce qu'ils savent. Voici où le problème est. L'adaptabilité des dirigeants et des organisations actuels face à la succession incessante de défis dépasse leur expertise actuelle. Nous sommes dans un nouveau territoire, pas visité auparavant. Ce qui a fonctionné pour les dirigeants dans le passé ne fonctionne pas aujourd'hui, parce que le monde a changé.
Nous avons besoin de leaders au niveau mondial et national, dans nos organisations et communautés adaptatives, capables de gérer l'ambiguïté et d'utiliser les crises et bouleversements du présent pour fermer la porte sur le passé, changer les règles du jeu et redéfinir notre avenir .
