L'énergie est précieuse. Sans cela, vous n'êtes ni efficace ni efficace (Welbourne et al , 2005), parce que vous ne pouvez pas y aller. Moins d'énergie entraîne une procrastination, un manque d'intérêt pour votre travail (Gröpel et Steel, 2008) et est un indicateur important de l'épuisement professionnel (Toppinen-Tanner et al , 2002). Parce que vous n'avez qu'une certaine quantité d'énergie, il est utile de penser à un compte en banque: si vous faites des retraits, vous devez vous assurer que vous avez suffisamment d'argent pour les couvrir. La voie la plus courante à la faillite est lorsque les demandes de votre travail ne sont pas satisfaites par les ressources que vous avez à votre disposition. Le résultat peut être une frustration suivie d'épuisement professionnel (Schaufeli et al , 2002). Pour rester résilient et heureux au travail aussi, vous devrez vous assurer que lorsque votre charge de travail augmente, vos ressources pour y faire face aussi (Korunka et al , 2009).
En fait, les heures extrêmes ne sont pas bonnes pour votre énergie: nos résultats montrent que plus ou moins chaque heure que vous travaillez plus de 48 heures par semaine, vous devenez environ 1% moins concentré sur ce que vous avez à faire. Bien que vous puissiez sentir que vous êtes productif, vous n'êtes pas aussi productif que vous le pensez. Vous pouvez toujours être aussi motivé, ce qui vous stimule. Mais vous ne tirerez pas autant de cylindres que lorsque vous êtes frais. Ce qui compte c'est de ne pas confondre motivation et productivité: ils sont différents. La motivation est ce qui vous donne l'impulsion: la productivité est le résultat de ce mouvement.
Malgré vos pics et creux d'énergie naturelle, vous savez que certaines tâches et relations sont énergisantes et que d'autres ont l'effet inverse. La clé est de commencer à reconnaître ce que ceux-ci sont afin que vous puissiez les gérer activement. Par exemple, lorsque j'ai commencé à animer des groupes, je donnais 100% pendant la journée, ce qui signifiait qu'à la fin, j'étais brisé. Pour gérer mon énergie, j'ai appris à penser consciemment à en garder 10% pour moi. Cela m'a permis de savoir que j'avais fait du bon travail sans être épuisé à la fin.
Le travail de Jim Loehr et Tony Schwartz avec des athlètes de haut niveau (Loehr & Schwartz, 2001) reflète également l'importance de la protection de l'énergie. Ils ont trouvé qu'être capable de mobiliser l'énergie quand vous en avez besoin est crucial pour être dans ce qu'ils appellent un «état de performance idéal». La clé du succès n'est pas la performance elle-même, c'est la période de récupération. La principale différence entre les athlètes et les employés est que les employés sont censés être comme des batteries: toujours prêts à tout. Alors que les athlètes n'ont que quelques moments dans l'année où ils doivent se préparer. La plupart des employés, contrairement aux athlètes, ne pensent pas sérieusement au rétablissement. Mais sans récupération adéquate, vous obtenez une spirale descendante en termes de performance.
Faites tout ce que vous savez que vous devriez faire: prendre régulièrement des vacances, des pauses, faire de l'exercice, bien manger et bien dormir, vous détendre convenablement avec votre famille et vos amis, et adopter des habitudes de construction à long terme. Les habitudes signifieront qu'ils collent.
Lorsque vous trouvez votre drapeau, vous pouvez vous aider en changeant d'endroit ou en changeant d'activités, en écoutant de la musique, en contemplant quelque chose de beau même à l'écran, en vous étirant, en marchant cinq minutes ou en sortant dehors pour voir le ciel et prendre une bouffée d'air frais. Regarder la télévision, boire du café et de l'alcool ne crée pas une énergie positive: vous l'obtenez en étant avec vos amis et votre famille. La clé est de comprendre que c'est l'aspect social qui compte dans ces activités, et non les activités elles-mêmes.
Les références:
Welbourne, Andrews Andrews, SB et Andrews AO, 2005. Retour à l'essentiel: Apprendre sur l'énergie des employés et la motivation de courir sur mon tapis roulant. Gestion des ressources humaines, 44 (1), pp.55-66.
Gröpel, P. Steel, P., 2008. Une enquête de mégaprocès sur l'établissement d'objectifs, l'amélioration des intérêts et l'énergie sur la procrastination. Personnalité et différences individuelles, 45 (5), pp.406-411.
Toppinen-Tanner, S. Kalimo, R. & Mutanen, P., 2002. Le processus d'épuisement professionnel dans les emplois de cols bleus et cols bleus: étude prospective huit ans de l'épuisement. Journal of Organizational Behaviour, 23 (5), pp.555-570.
Schaufeli, WB Salanova, M. González-Romá, V. et Bakker, AB, 2002. La mesure de l'engagement et de l'épuisement professionnel: une approche analytique factorielle de confirmation à deux échantillons. Journal of Happiness Studies, 3 (1), pp.71-92.
Korunka, C. Kubicek, B. Schaufeli, WB et Hoonakker, P., 2009. L'engagement au travail et le burn-out: tester la robustesse du modèle Job Demands-Resources. The Journal of Positive Psychology, 4 (3), pp.243-255.
Loehr, J. & Schwartz, T., 2001. La création d'un athlète d'entreprise. Harvard Business Review, janvier 2001, pp.120-128.
