Êtes-vous ou votre patron un tyran bienveillant?

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"Je pourrais être un tyran bienveillant, mais ne vous méprenez pas: je suis toujours un tyran."

C'était un thème majeur du discours que Mike donnait typiquement à ses collègues au début d'un nouveau projet entrepris par son groupe de consultation organisationnelle.

Beaucoup de nos écrits concernent la façon dont l'irrélégation affecte les relations amoureuses; mais cela peut faire partie de pratiquement n'importe quel type de connexion entre ou parmi les gens, y compris les collègues dans le milieu de travail. Mais cela a toujours le même but: empêcher l'exposition de son cœur – ou ses sentiments et ses besoins, si vous préférez – à la vulnérabilité qui accompagne l'investissement émotionnel dans les autres. Par conséquent, le partage quotidien de l'espace et des tâches fait du lieu de travail un incubateur puissant pour les routines protectrices du chant et de la danse de l'irrelation. Fondamentalement, la mise à distance de ces routines empêche souvent les entreprises communes de prendre leur envol.

Tyranique comme son «système d'exploitation», Mike a été forcé de sortir de sa zone de confort pour apprendre comment faire un projet partagé – un projet-travail réussi . "J'avais l'habitude de dépenser beaucoup d'énergie à essayer de me convaincre que cette entreprise est un succès uniquement à cause de mes idées et de mon travail acharné. Pour éviter de paniquer, j'ignorerais les capacités et la contribution de mes partenaires, James et David. Mais la vérité est, si ce n'était pour ce qu'ils apportent à la table, cette entreprise serait probablement encore là où elle a commencé: dans ma tête. "

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Analyser comment les dynamiques interpersonnelles de nos vies passées se jouent dans le présent – ce que les psychanalystes appellent la mise en acte – est un outil pragmatique pour comprendre ce qui ne fonctionne pas dans nos relations adultes afin que nous puissions aller au-delà de ce que nous avons toujours fait. mettre fin à des habitudes autodestructrices et développer un style interpersonnel plus efficace. Nous apprenons comment nos relations avec les autres «dans le présent» sont une routine que nous avons développée en tant qu'enfants pour nous protéger de l'anxiété ressentie lorsque, pour quelque raison que ce soit, le comportement de nos soignants nous rendait insécurisés ou même dangereux.

Une fois que nous sommes capables de nous voir à travers la lentille de l'irrelation, relier les points est assez facile. Nous devons nous demander: «Sommes-nous prêts à affronter ces vérités difficiles?» Nous arrivons à voir comment l'incapacité à faire confiance à nos aidants en tant que petits enfants a conduit à la nécessité de se défendre contre la déception des adultes proches ou potentiels. Dans le cadre de travail, nous adoptons ceci dans des situations dans lesquelles nous ne partageons pas de tâches, acceptons le soutien des autres, ou même leur permettons d'être fiers des succès.

Mike a réfléchi: «Au cours des deux dernières années, j'ai toujours imposé ma volonté aux gens avec qui je travaillais, mais j'essayais de faire croire que je m'occupais d'eux. Mais ce que je faisais vraiment, c'était les garder dans l'ignorance de ce qui se passait réellement dans nos projets. Il n'y a donc pas eu de véritable coopération ou partage de travail, pas même de résolution de problèmes commune. Vous savez ce qui est arrivé. Personne ne savait ce que «l'image entière» était sauf moi. Tout le monde travaillait essentiellement dans le vide. Eh bien, j'ai appris à la dure, ça ne marche pas. Mais à l'époque, cela ne m'a pas empêché de les blâmer quand les choses se sont effondrées. Je les accuserais de ne pas être des joueurs d'équipe! C'était complètement fou. "

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Lorsque la troisième entreprise de Mike, qu'il a essayé de gérer selon sa routine d'irrédentation, a commencé à se démêler, il a finalement dû accepter de valider le travail de ses partenaires et même accepter que leurs contributions leur donnent un intérêt légitime dans les résultats. Cela ne changea pas tout de suite, cependant, et les hausses dans l'anxiété de Mike peuvent encore le pousser à essayer de reprendre le contrôle de tout.

"Mais je me sens beaucoup mieux", fit-il en faisant un clin d'œil en plaisantant sur son travail en cours sur cet aspect de son approche professionnelle.

«Dans mes deux autres start-up, je devais prendre toutes les décisions, ce qui, ironiquement, m'avait aveuglé par rapport à ce qui se passait réellement dans l'entreprise. Et c'était vrai du point de vue des affaires et des gens avec qui je travaillais. Je n'ai jamais pensé à ce qui se passait dans la tête de quelqu'un, sauf le mien. Et le résultat a été que j'ai à peu près étouffé deux idées prometteuses pour de nouvelles entreprises – et, d'ailleurs, l'enthousiasme de mes collègues – presque avant que mes idées ne voient le jour.

Quand les choses ont menacé d'aller vers le sud dans sa nouvelle entreprise, comment Mike et ses associés ont-ils changé le résultat?

Mettant de côté des heures régulières dans la semaine de travail pour utiliser une technique appelée «40-20-40», ou «réunion-dans-le-milieu», Mike, James et David ont appris, par le biais de périodes de partage mutuel et donner et recevoir de façon équilibrée que nous appelons la santé mentale relationnelle ), de faire l'inventaire de leurs propres contributions à leur travail ensemble, ainsi que d'évaluer les sentiments qu'ils avaient, positifs et négatifs, qui ont eu un impact sur le flux de travail. Cette pratique simple a dégagé un espace pour l'acceptation mutuelle et la valorisation des contributions de chacun, avec l'avantage supplémentaire de résoudre des sentiments perturbateurs.

"Avant je-non, nous avons commencé par utiliser le 40-20-40, je ne pouvais pas laisser la contribution de quelqu'un d'autre à un projet". Tout ce qui comptait était ce que je ressentais à un moment donné. J'étais si isolé que je ne pouvais pas voir que je créais le même scénario qui a ruiné les relations d'affaires passées. J'empêchais quelqu'un d'autre de savoir ce qui se passait – ou de se faire réellement – sous l'apparence de ce faux gardiennage. Et j'ai sacrément failli le faire sortir de l'eau. Encore."

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