Parmi les résultats de recherche les plus surprenants que j'ai lus récemment, citons Cynthia Pury et Cooper Woodard (cités par The Psychology of Courage ) selon lesquels les cadres supérieurs ont plus de courage que les premiers intervenants tels que les policiers et les pompiers, et plus même que les officiers militaires en formation. C'est vrai; les chefs d'entreprise ont déclaré avoir une meilleure capacité d'action, même face à la peur et à l'incertitude, que tout autre groupe de l'étude. Cette capacité à prendre des risques mesurés reflète les forces ambigües de l'économie, du marché et de la culture qui constituent le contexte dans lequel les dirigeants doivent prendre des décisions quotidiennes. Fait intéressant, lorsque j'ai récemment interviewé des douzaines de gestionnaires, de détenteurs de records du monde, d'entrepreneurs et d'autres personnes très courageuses, cette capacité à bien fonctionner était souvent attribuée à la volonté de faire des erreurs. Mais cette tolérance des erreurs se répercute-t-elle au sein de l'organisation?
Brian Corekin, le fondateur de Monster Fuses, un fournisseur de fusibles industriels «besoin immédiat», se souvient du moment où un employé des ventes a pris une commande mais – étonnamment – a oublié d'enregistrer le nom ou les coordonnées du client et, comme un résultat, l'ordre n'a pas pu être rempli. «Cela nous a coûté quelques milliers de dollars», m'a dit Corekin, «mais cela nous a aidés à apprendre que nous avions besoin d'une procédure formelle pour traiter les demandes des clients. Le simple fait de décrocher le téléphone et de prendre des notes ne suffit pas. »C'est une pénalité relativement légère par rapport au coup de 1,6 million de dollars pris par Zappos.com en 2010 en raison d'une erreur de tarification en ligne. En effet, les erreurs sont une partie inévitable et inévitable du travail. Dans les deux cas, la direction a pu placer les erreurs dans le contexte de l'apprentissage.
Quand je travaille avec des cadres sur le développement d'un style de leadership courageux, je suis informé, en partie, par une étude menée par la psychologue de Harvard, Ellen Langer, et rapportée par Todd Kashdan dans son livre Curious . Travailler avec une peur commune – parler en public – Langer encouragé les gens dans l'une de ses conditions d'étude à intentionnellement faire une erreur et l'intégrer dans leurs présentations. Il s'avère que les gens dans cette «condition d'erreur» se sont amusés plus et leur discours a été jugé meilleur par un public. Cela suggère que la simple reconnaissance de la nature inévitable des erreurs n'est peut-être pas une position suffisamment radicale … nous avons donc besoin de les embrasser!
Comment les erreurs d'embrassement se traduisent-elles par de bonnes pratiques de ressources humaines? Jill Nelson, le fondateur de Ruby Receptionists, un service de réception virtuelle à Portland, estime que les erreurs doivent être une préoccupation majeure pour les gestionnaires. «Chez Ruby, me dit Nelson, nous avons découvert que la peur de commettre des erreurs entravait parfois le véritable potentiel de nos réceptionnistes, alors nous avons cessé de signaler toutes les erreurs. Maintenant, nous tenons un registre de toutes les erreurs, nous les examinons régulièrement, et nous ne les adressons qu'à la personne qui les a créées lorsqu'il y a une tendance ou une opportunité de changer notre façon de faire. »Comment cette approche pardonne-t-elle? Ils ont récemment été nommés deuxièmes entreprises de taille moyenne pour travailler en Oregon et ont été classés parmi les entreprises à croissance rapide dans l'état quatre années consécutives. Nelson reconnaît également que la capacité à gérer les risques et les erreurs occasionnelles est également la base d'une responsabilité accrue: «Les emplois les mieux rémunérés chez Ruby ne sont pas nécessairement les plus éprouvants. Au contraire, ils sont les positions de ceux dont les erreurs pourraient causer le plus de mal. Être à l'aise avec le risque de faire une erreur est essentiel pour les postes à responsabilité élevée. "
Le consultant en gestion britannique Nicky Garcea, du Centre de psychologie positive appliquée, fait la distinction importante entre les erreurs à enjeux élevés et à risques faibles. «Selon mon expérience», explique Garcea, «les leaders travaillant dans des environnements à« haut risque »et« de sécurité », tels que la défense ou l'ingénierie, peuvent voir les erreurs gravement. Cela est particulièrement vrai si l'erreur concerne des questions de sécurité ou de sûreté. »Parmi les industries les plus en proie à une culture de perfectionnisme, il y a la médecine. Même ici, cependant, les petites erreurs peuvent ne pas être aussi mauvaises qu'elles pourraient paraître. Le docteur Walter Buhl, du Northwest Primary Care Group, en Oregon, affirme que les erreurs majeures dans le diagnostic ou le traitement sont des sources de préoccupation. "Même ainsi," selon Buhl, "nous ne devrions pas automatiquement considérer les erreurs comme étant mauvaises. Le laboratoire ici a récemment couru le mauvais panneau de sang et il s'est avéré être très chanceux parce que les résultats sont revenus positifs et nous étions capables de traiter le patient pour quelque chose que nous aurions autrement manqué.
Il se pourrait que les organisations qui adoptent la mentalité des erreurs aient un avantage concurrentiel. Nicky Garcea, encore une fois, «Les dirigeants de ces secteurs sont d'avis que les employés qui sont prêts à repousser les limites et à commettre parfois une erreur sont plus créatifs que ceux qui ne le font pas. Dans l'une de mes sociétés de logiciels clients, j'ai observé des leaders d'ingénieurs logiciels encourageant activement le partage d'erreurs. Dans cette organisation, les employés qui font une erreur ont dû apporter des «gâteaux d'erreur» le lendemain pour marquer leur erreur et partager leur apprentissage avec leurs collègues. D'un point de vue critique, les leaders qui encouragent le partage et l'apprentissage des erreurs ont tendance à s'engager dans la construction d'une organisation apprenante. "
Indépendamment de l'industrie spécifique, il semble y avoir une tendance actuelle à recruter des employés qui démontrent une agilité d'apprentissage, ce qui inclut la tolérance au risque, la capacité de contourner les effets paralysants du perfectionnisme et la capacité à rebondir après de petites erreurs. . Les personnes ayant une grande agilité d'apprentissage croient naturellement que l'apprentissage qui suit les erreurs peut réellement les aider, eux et leurs équipes. La recherche préliminaire et les succès des organisations tolérantes aux erreurs semblent le confirmer.
