Je suis sûr que cela vous est arrivé … Vous êtes dans une réunion d'équipe tendue en essayant de défendre votre position sur un grand projet et commencez à vous sentir perdre du terrain. Ta voix devient plus forte. Vous parlez à un de vos collègues et corrigez son point de vue. Il repousse, alors vous allez en surmultiplication pour convaincre tout le monde que vous avez raison. C'est comme une expérience hors du corps – et à bien des égards, c'est le cas. En termes de neurochimie, votre cerveau a été détourné.
Dans les situations de stress élevé, de peur ou de méfiance, l'hormone et le neurotransmetteur cortisol inonde le cerveau. Les fonctions exécutives qui nous aident avec des processus de pensée avancés comme la stratégie, la construction de la confiance et la compassion sont fermées. Et l'amygdale, notre cerveau instinctif, prend le relais.
Le corps fait un choix chimique sur la meilleure façon de se protéger – dans ce cas, de la honte et de la perte de pouvoir associées à l'erreur – et, par conséquent, est incapable de réguler ses émotions ou de combler les écarts entre les attentes et la réalité. Donc, nous avons par défaut l'une des quatre réponses: combattre (continuer à argumenter), voler (revenir à – et se cacher derrière – consensus de groupe), geler (se désengager de l'argument en fermant) ou apaiser (rendre gentil avec votre adversaire simplement d'accord avec lui).
Tous sont nuisibles parce qu'ils empêchent le partage honnête et productif de l'information et de l'opinion. Mais en tant que consultant qui a passé des décennies à travailler avec des cadres sur leurs compétences en communication, je peux vous dire que la réaction au combat est de loin la plus dommageable pour les relations collégiales. C'est aussi, malheureusement, le plus commun, en partie dû à un autre processus neurochimique.
Quand vous discutez et gagnez, votre cerveau inonde de différentes hormones – l'adrénaline – qui vous fait vous sentir bien, dominant, invincible (l'hormone de combat), et la dopamine, qui est considérée comme une hormone de récompense, donc vous vous sentez bien de gagner. C'est le sentiment que chacun d'entre nous voudrait reproduire. Donc, la prochaine fois que nous sommes dans une situation tendue, nous nous battons à nouveau. Nous devenons accro à avoir raison.
J'ai coaché des dizaines de leaders incroyablement réussis qui souffrent de cette dépendance. Ils sont extrêmement bons pour se battre pour leur point de vue (ce qui est souvent juste), mais ils ne sont pas du tout conscients de l'impact modérateur de leur comportement sur les gens autour d'eux. Si une personne commence à être dominée par sa domination, d'autres sont en train de se soumettre à la soumission, d'expérimenter la lutte, de fuir, de geler ou d'apaiser la réponse que j'ai décrite auparavant, ce qui diminue leurs impulsions collaboratives.
Heureusement, il existe une autre hormone qui peut se sentir aussi bien que l'adrénaline: l' ocytocine . Il est activé par la connexion humaine et il ouvre les réseaux dans notre cerveau exécutif, ou cortex préfrontal, ce qui augmente encore notre capacité à faire confiance et à s'ouvrir au partage. Votre but en tant que leader devrait être de stimuler la production d'ocytocine chez vous et chez les autres, tout en évitant (au moins dans le contexte des conversations) les pics de cortisol et d'adrénaline qui ferment notre cerveau et notre capacité à co-créer avec les autres.
Voici quelques exercices à faire au travail pour aider votre dépendance (et celle des autres) à avoir raison.
Exercice I: Définir des règles d'engagement
Si vous vous dirigez vers une réunion qui pourrait devenir difficile, commencez par les règles d'engagement. Demandez à tous de suggérer des moyens d'en faire une conversation productive et inclusive et d'écrire les idées pour que tout le monde puisse les voir. Par exemple, vous pourriez accepter de donner aux gens plus de temps pour expliquer leurs idées et pour écouter sans jugement. Ces pratiques vont contrecarrer la tendance à tomber dans des schémas conversationnels néfastes. À la fin de la réunion, pensez à ce que vous avez fait.
Exercice II: Écoutez avec empathie
Dans les conversations en tête-à-tête, faites un effort conscient pour parler moins et écouter plus. Plus vous en apprendrez sur les points de vue des autres, plus vous aurez de l'empathie pour eux. Et quand vous étendez l'empathie pour les autres, ils voudront le faire pour vous, en créant un cercle vertueux. Plutôt que d'écouter pour juger ou rejeter – quelle est la position d'écoute que nous prenons lorsque nous nous efforçons d'assurer que notre «position soit entendue» – écoutez pour voir comment ce changement peut être puissant dans nos relations avec les autres.
Exercice III: Plan qui parle
Dans les situations où vous savez qu'une personne est susceptible de dominer un groupe, créez une opportunité pour que tout le monde parle. Demandez à toutes les parties d'identifier qui dans la salle a des informations importantes, des perspectives ou des idées à partager. Dressez la liste de ces sujets et des domaines dont ils devraient parler sur un tableau à feuilles mobiles et utilisez-le comme votre programme, en donnant la parole à différents intervenants, en posant des questions ouvertes et en prenant des notes.
LeaderShift: La connexion et le lien avec les autres l'emportent sur les conflits. J'ai trouvé que même les meilleurs combattants – les gars les plus intelligents proverbiaux dans la salle – peuvent rompre leur addiction pour avoir raison en s'accrochant au comportement induisant l'ocytocine. L'ocytocine augmente le lien, ouvre notre capacité à écouter les autres sans jugement et signale «je te fais confiance». Lorsque la confiance nous relie aux autres, notre corps fait le choix de s'associer plutôt que de protéger , et notre dépendance à être juste cède la place à une dépendance à co-créer .
* Première publication en mars 2013
Judith E. Glaser est PDG de Benchmark Communications, Inc. et présidente de The Creating WE Institute. Elle est anthropologue organisationnelle et consulte les entreprises Fortune 500. Judith est l'auteur de quatre best-sellers, dont sa plus récente Intelligence Conversationnelle: Comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires (Bibliomotion, 2013) Visitez www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] ou appelez le 212-307-4386. [email protected]
