Certains comparent l'évaluation de performance annuelle à un canal radiculaire, mais je pense que c'est beaucoup plus comme le théâtre japonais Kabuki. Les acteurs de ce rituel passent par des mouvements stylisés prédéterminés, et il est souvent difficile de trouver un lien direct avec la réalité.
Les gestionnaires n'aiment pas livrer des commentaires, surtout si c'est critique, et les employés ne sont pas particulièrement enchantés de les recevoir, si moins que brillant. Mais puisque les examens sont prescrits par la politique d'entreprise, tous les deux jouent consciencieusement leurs rôles, adhérant plus à la forme qu'à la substance.
Le problème est que nous agissons tous sur nos versions uniques de la réalité. Lorsque nous observons le flux d'informations à travers le cerveau, il devient clair que nos esprits ne consignent pas objectivement notre expérience du monde. Au lieu de cela, ils le créent, car les données sensorielles sont séparées dans le cerveau et remises ensemble avec l'apport de nos souvenirs, de nos émotions et même de nos désirs.
Pour conserver une image de soi positive, les employés rationalisent ou écartent tout commentaire désagréable qui est dissonant avec leur vision de leur performance. Même les gestionnaires les plus intransigeants sont mal à l'aise de livrer un message difficile, surtout quand ils voient leurs employés moins désireux de le recevoir.
Ainsi, le retour d'information objectif nécessaire pour améliorer les performances ne s'enregistre pas ou est atténué. C'est la raison pour laquelle l'étude de GE sur son processus d'évaluation des performances, il y a plus de quarante ans, a montré que la rétroaction positive n'a aucun effet sur la performance, alors que la critique n'a aucun effet ou négative.
La solution la plus simple consiste à rendre le processus plus participatif. Les évaluations devraient commencer par les employés évaluant leur propre performance, car ils seront beaucoup plus disposés à accepter leurs propres évaluations que celles de leurs gestionnaires. Plutôt que de dire aux employés comment ils vont, les gestionnaires devraient utiliser des questions pour guider une auto-évaluation honnête.
D'après mon expérience, la plupart des employés seront plus difficiles sur eux-mêmes que leurs gestionnaires. Cependant, pour ce faible pourcentage d'employés qui négligent la performance sous-standard, les gestionnaires devraient être directs, mais seulement en dernier recours. Il est préférable d'avoir la dynamique psychologique qui fonctionne pour vous autant que possible, plutôt que contre vous.
Et le directeur doit veiller à ce que lors de l'interrogatoire, ils ne se présentent pas comme un procureur poursuivant un interrogatoire pour établir la culpabilité. Les employés sont plus à l'aise et honnêtes avec un gestionnaire qui n'utilise pas un tuyau en caoutchouc, littéralement ou au sens figuré.
Il est plus facile de configurer la révision comme réellement constructive si elle ne justifie pas une augmentation de salaire ou l'absence d'une telle augmentation. Séparer les discussions sur le salaire et la performance est une solution, mais une meilleure encore est de faire de la revue de fin d'année un résumé formel des discussions qui ont eu lieu au cours de l'année.
Le manager et l'employé discutent régulièrement de la façon d'améliorer les performances dans un environnement non menaçant. Les gestionnaires posent des questions et les employés le font aussi, car ils recherchent activement les commentaires qui les amélioreront. La revue formelle cesse alors d'être un jeu de "J'ai un secret" ou "Gotha".
Lorsque les employés assument la responsabilité d'évaluer leur performance et que les gestionnaires assument le rôle d'entraîneurs, les évaluations deviennent de véritables occasions d'amélioration plutôt que des drames rituels. Ensuite, nous n'aurons que des achats de dernière minute et des rencontres avec ces moins de charmants parents à redouter pendant la saison des vacances.
