Les chefs d'entreprise ont le choix au cours des prochains mois de parler publiquement des affaires politiques. Le référendum sur le Brexit, l'élection présidentielle américaine et le soutien croissant au nationalisme dans de nombreux pays ont rendu impossible l'ignorance de la politique – parce que chaque aspect des grandes entreprises est affecté par la mondialisation. Les grands chefs d'entreprise réagissent à ces évolutions de diverses manières: ils sont intrigués par les opportunités d'affaires ou la réduction présumée des impôts; préoccupé par l'impact sur la diversité; incertain quant à l'effet que cela aura sur leur accès aux marchés mondiaux; découragé ou heureux personnellement. Peu importe leur point de vue, ils peuvent être enclins à partager leurs opinions ouvertement ou ils peuvent être tentés de garder le silence. L'un ou l'autre choix pourrait rendre les choses meilleures ou pires au sein de leurs entreprises. Tout dépend de la façon dont ils le font, et à quel point ils comprennent les réponses personnelles déclenchées par ces événements politiques à des niveaux inférieurs à la conscience explicite.
Par exemple, de nombreux leaders organisationnels ont travaillé dur ces dernières années pour développer des cultures plus inclusives; ils reconnaissent que les gens ont besoin de sentir qu'ils font partie du même groupe pour collaborer, en particulier à travers les frontières nationales. Mais les élections de 2016, et les manifestations publiques associées du nationalisme, de l'isolationnisme ethnique et de la suspicion d'étrangers, ont renforcé des préjugés profondément enracinés dans le cerveau des gens. Peu importe la façon dont votre organisation est inclusive, et quelles que soient les perspectives politiques de vos employés, vous verrez probablement une augmentation de l'antagonisme «nous contre eux» et une réduction correspondante de la confiance, de la collaboration et de la créativité. Au moment même où les entreprises doivent innover plus rapidement que jamais pour être compétitives à l'échelle mondiale, elles sont confrontées à la perspective décourageante que des millions d'employés travailleront aux côtés de collègues dont la présence les agite inconsciemment.
À l'Institut NeuroLeadership, où nous étudions les neurosciences sous-jacentes à un leadership réussi, nous avons conclu que l'approche que nous adoptons pour mobiliser les employés sur cette question peut être très importante. Ce que vous faites dans les jours et les semaines à venir peut faire ou défaire l'esprit de votre organisation pour les années à venir. Voici une manière de mieux encadrer vos efforts de sensibilisation, de valoriser le talent de votre entreprise et l'engagement des gens en ces temps d'incertitude.
Commencer par reconnaître l'effet de ces élections sur les attitudes, en particulier celles qui sont en-dessous du niveau d'attention consciente. L'un des plus répandus est connu sous le nom de biais de similarité. Le cerveau classifie rapidement et automatiquement chaque nouvelle personne en tant qu'amie ou ennemie, en grande partie selon le degré auquel elle apparaît extérieurement comme nous. Chaque jour, sur la base des apparences de surface, nous classons inconsciemment certaines personnes dans un groupe implicite (composé de personnes en qui nous avons confiance et avec lesquelles nous voulons collaborer) et d'autres dans un groupe externe (composé de personnes dont nous pensons avoir besoin ). Les critères que nous utilisons peuvent être basés sur le contexte national, ethnique ou religieux, mais ils peuvent aussi être idéologiques. Par exemple, une étude montre que les gens sont plus opposés à ce que des membres de leur famille se marient avec quelqu'un d'un parti politique opposé (pdf) que d'une autre race.
Quand un ennemi d'un groupe externe est détecté dans notre environnement, nous éprouvons une réponse de menace: Nous sommes alertés aux dangers potentiels, notre amygdale devient plus active, et nous avons moins de ressources mentales disponibles pour les fonctions cérébrales exécutives, telles que le long terme. la planification, le contrôle des impulsions, le raisonnement et la flexibilité cognitive. Sous une plus grande menace, notre cortex préfrontal s'arrête, ce qui signifie que nous sommes moins aptes à traiter des problèmes complexes; nous devenons moins créatifs et moins collaboratifs.
Nous avons généralement tendance à ressentir moins d'empathie avec les membres hors-groupe (pdf). Par exemple, en regardant un événement sportif, si quelqu'un de l'équipe adverse est blessé, nous pouvons ressentir des sensations agréables dans le cerveau (pdf). D'autres processus cognitifs font qu'il est relativement difficile pour quelqu'un de comprendre ce qu'un membre hors groupe pourrait penser ou ressentir. Nous avons tendance à mal interpréter les indices sociaux et à accumuler de l'information. Dans une étude (pdf), les personnes ont déclaré que les membres du groupe externe étaient moins nombreux que les membres du groupe. Tous ces facteurs réduisent notre capacité à collaborer efficacement avec des personnes que nous percevons comme différentes et à augmenter la probabilité de conflit.
Globalement, il y aura probablement plus d'incidents politiquement chargés dans la vie de tous les jours, similaires à la confrontation du 11 novembre 2016 sur un vol United Airlines de San Francisco à Puerto Vallarta, au Mexique. Un débat sur l'élection présidentielle entre deux passagers – un homme blanc, l'autre une femme de couleur – a persisté jusqu'à ce que le pilote désamorce la situation sur l'interphone en demandant «la décence commune de respecter les décisions de chacun». une salve d'applaudissements des autres passagers. Et les conflits ouverts peuvent également disparaître dans la plupart des endroits. Mais le niveau général de suspicion et de ressentiment des autres groupes restera plus élevé qu'il ne l'était avant 2016.
Cette tendance pose un problème majeur pour les dirigeants. C'est un problème encore plus grand pour les femmes et les employés minoritaires – les personnes de couleur, les personnes LGBT et celles qui ont des origines ethniques diverses – que les entreprises cherchent à recruter. Bien que certains discours publics renoncent aux efforts de diversité comme «politiquement corrects», la plupart des grandes organisations défendent des changements fondamentaux dans leurs pratiques de capital humain afin que les personnes ayant un plus large éventail d'identités et de perspectives soient recrutées, rémunérées équitablement et promues à des postes de leadership.
Ce n'est pas une question partisane. La recherche indique clairement que les équipes et les organisations diversifiées et inclusives ont plus de succès. Déjà, le président de Microsoft, Brad Smith, le PDG de Starbucks, Howard Schultz, le PDG de PepsiCo, Indra Nooyi, et d'autres chefs d'entreprise ont déclaré que le climat politique ne changerait pas leur volonté de construire des cultures diversifiées et inclusives. Les dirigeants ont clairement besoin de faire ces déclarations d'une manière qui favorise le succès de leur entreprise, les aide à recruter des personnes hautement qualifiées de tous horizons, et permet à tous les membres de l'organisation de travailler ensemble de manière productive.
Dans le passé, des tensions post-électorales similaires se sont rapidement dissipées d'elles-mêmes. C'est peu probable cette fois-ci; les tensions reflètent un biais de similarité extrême et d'autres attitudes profondément ancrées. Par exemple, l'élection de Donald Trump (avec des mouvements comme Occupy Wall Street et Black Lives Matter et la campagne de Bernie Sanders) pourrait inciter une génération de militants de gauche à se regrouper, comme les gauchistes dans les années 1960. Pendant ce temps, beaucoup de gens de droite sont déjà en train de se regrouper, excités à l'idée d'avoir des leaders gouvernementaux qui adoptent des points de vue qui reflètent les leurs et qui reconnaissent combien de gens sont d'accord avec eux.
Chaque partie ne peut pas comprendre ce qui ne va pas avec l'autre groupe, ou pourquoi ils ne peuvent pas voir «la vérité». Cela reflète un autre type de biais ancré connu sous le nom de biais d'expérience (ou réalisme naïf [pdf]). preuve qui contredit leur point de vue. Parce que nous sentons que nous voyons le monde avec précision, nous supposons que des preuves contradictoires ne peuvent pas être vraies. Ce biais est un problème particulièrement difficile lorsque les gens ont des visions et des identités du monde en concurrence. Au lieu d'écouter leurs amis, les membres de leur famille ou leurs collègues, ils supposent automatiquement que les autres points de vue sont erronés. Un projet de recherche récent a révélé que les sujets ayant un point de vue se sentaient moralement supérieurs aux autres qui n'étaient pas d'accord.
Il pourrait être tentant pour un PDG de décider que la voie la plus sûre est de demander aux gens de supprimer leurs émotions et de limiter leurs conversations sur la politique. Cela pourrait aussi bien se retourner. Plusieurs études montrent que la suppression des émotions tend à les intensifier et réduit les ressources cognitives nécessaires pour d'autres tâches. Il semble que les gens continuent de parler tout autant – seulement dans leur tête – s'ils sont empêchés de vocaliser leurs pensées.
Que se passe-t-il lorsqu'un seul lieu de travail accueille une variété de personnes, que certaines se sentent optimistes et justifiées, que d'autres se sentent profondément perturbées, menacées et en colère? Et si les deux parties se sentent passionnément pharisaïques, et sont inconsciemment enclines à rejeter les sentiments de l'autre côté comme invalide? Si certains employés estiment que leur PDG (ou tout autre patron) partage leur position, ils peuvent supposer qu'ils ne seront pas pénalisés pour un comportement (comme un subtil harcèlement au travail) qu'ils auraient pu supprimer dans le passé. D'autres se sentiront plus à risque. Le PDG qui ignore cette dynamique peut trouver les tensions qui bouillonnent trop vite.
Voici trois étapes que vous pouvez suivre pour vous aider. En ligne avec la recherche sur les neurosciences et le leadership, ils jouent sur les biais cognitifs des gens tout en leur permettant de tolérer les points de vue divergents des uns et des autres.
1. Reconnaissez qu'il y a un problème
Les émotions que les Américains ont ressenties en réponse aux résultats des élections présidentielles de 2016 seront probablement parmi les plus fortes expérimentées depuis longtemps. Le modèle «SCARF» de l'activité cérébrale indique que cinq expériences ont tendance à provoquer des réactions intenses de type «combattre ou fuir». Ce sont des gains soudains ou (surtout) des pertes de statut, de certitude, d'autonomie, de parenté et d'équité. Les électeurs démocrates et républicains aux États-Unis ont été profondément touchés par les élections de cette façon, plus qu'ils ne l'ont probablement réalisé.
Les démocrates, comme les électeurs «restants» dans les élections du Brexit, ont connu une secousse négative: une perte soudaine et sévère dans les cinq domaines du SCARF. Les membres des groupes ciblés par les partisans de Trump – qui comprenaient de nombreuses femmes, immigrés, musulmans, Latinos, personnes de couleur, Juifs, membres de la communauté LGBT et personnes handicapées – ont dû faire face à de forts sentiments négatifs, y compris le sentiment d'être vulnérable à la menace. Dans les organisations où ces personnes étaient disproportionnellement rares, elles pouvaient déjà avoir l'impression d'être traitées injustement. Maintenant, ces sentiments ont été intensifiés.
Les émotions négatives, telles que la peur, la colère, l'inquiétude et la suspicion, ont tendance à être ressenties plus intensément que leurs homologues positifs. De plus, les traumatismes inattendus sont ressentis plus intensément que les traumatismes attendus, et les émotions collectives ou partagées sont également plus fortes. Tous ces facteurs ont provoqué des douleurs sévères, presque physiques, dans une grande partie de la population. Bien qu'ils se soient habitués aux résultats des élections, certains individus ne dorment toujours pas bien; ils ne peuvent pas tout à fait penser aussi clairement qu'auparavant, et ils peuvent encore fonctionner à capacité réduite.
D'un autre côté, de nombreux membres de groupes qui soutiennent Trump ne se sont jamais sentis mieux. Ce groupe comprend les républicains; beaucoup d'hommes et de femmes blancs, d'âge moyen et de classe ouvrière; les personnes vivant à l'extérieur des villes; et les chrétiens évangéliques. Pendant des années, beaucoup d'entre eux se sont sentis en colère et rancuniers, ignorés par les élites et considérés comme «déplorables». Maintenant, comme leurs homologues du Brexit au Royaume-Uni avant eux, ils connaissent le jackpot du SCARF: statut plus élevé, plus de certitude, un plus grand sentiment de contrôle, un sentiment d'appartenance à leur chef et le sentiment que la vie redevient finalement juste après de nombreuses années injustes. Ce sentiment de validation et de récompense peut sembler, dans le cerveau, presque tangible et délicieux; et pourtant, à cause de la réaction intense de l'autre côté, certains se sentent encore inacceptés et méprisés.
En tant que chef d'entreprise, vous devez reconnaître l'intensité de l'émotion dans les deux groupes. Peu importe de quel côté est bon ou mauvais, puisque dans presque tous les cas, votre entreprise doit aller au-delà de ces problèmes pour rassembler les gens. Vous voudrez peut-être ignorer complètement le conflit, pensant qu'il va se calmer dans le temps. Mais vous courez le risque que les gens interprètent l'inaction comme un soutien d'un côté ou de l'autre et associent ainsi leurs sentiments forts à votre entreprise. Les personnes dans un état de menace peuvent interpréter des indices neutres et même positifs comme des dangers. Les employés pourraient donc interpréter votre silence comme signifiant que vous ne vous souciez pas d'eux, ou peut-être que leurs emplois sont en danger, et ils commenceront à planifier leur sortie.
Bref, sans appuyer ni l'un ni l'autre, vous pouvez reconnaître dans votre esprit que la méfiance postélectorale peut être un problème persistant dans votre entreprise, affectant la productivité et l'efficacité de votre main-d'œuvre.
2. Étiquetez l'expérience pour tout le monde
Lorsque vous parlez publiquement pour la première fois des résultats des élections, inscrivez les émotions que ressentent les deux parties. Faites savoir aux gens que vous ressentez leur douleur ou leur excitation et que vous appréciez les sentiments forts que les deux parties ont éprouvés. Ces sentiments sont psychologiquement réels pour les employés.
Un haut dirigeant qui prend le temps de parler explicitement de l'intensité de l'impact d'une élection (un psychologue du processus appelle l'étiquetage) réduira la distraction générale qui se produit dans l'entreprise. De plus, une direction impartiale et calme peut être un soulagement pour tout le monde, car les gens ont tendance à assumer les émotions de la personne dominante dans un groupe.
L'étiquetage ne doit pas être élaboré; c'est simplement reconnaître explicitement et donner un nom (une étiquette) à l'expérience des gens. («Bien sûr, de nombreux employés ont toujours des sentiments négatifs ou positifs sur les résultats des élections, mais cela n'a pas changé la façon dont nous percevons les opportunités dans cette entreprise.»)
De nombreuses études montrent que lorsque les gens se sentent simplement entendus, les émotions fortes peuvent s'atténuer. Montrer aux gens que vous comprenez à quel point ils se sentent fait une différence. Les négociateurs d'otages font exactement cela pour ramener les gens au bord du gouffre.
3. Mettre l'accent sur des objectifs et des valeurs communs
Peut-être que la chose la plus importante qu'un PDG peut faire est de créer des objectifs communs au niveau organisationnel. De nombreuses études montrent que créer et travailler sur des objectifs communs a un effet dramatique sur la façon dont les gens collaborent. Lorsque les gens partagent une identité ou un but commun, des systèmes primitifs du cerveau sont déclenchés et peuvent surmonter d'autres obstacles (pdf). Cela peut transformer les ennemis en amis, ou au moins en collaborateurs. Et c'est pourquoi les cotes d'approbation de George W. Bush ont augmenté de façon spectaculaire après le 11 septembre; Il a dirigé le pays contre un ennemi commun: Al-Qaïda et le terrorisme qu'il sponsorise.
Les objectifs que vous définissez doivent être spécifiques, applicables et pertinents pour tous les membres de votre entreprise, couvrant tous les points de vue politiques. Vous pourriez identifier une organisation concurrente comme un ennemi commun. Vous pouvez vous recentrer sur une initiative commerciale clé qui nécessite une collaboration approfondie, une collaboration qui a beaucoup de désavantages si vous échouez, et beaucoup de gains si vous gagnez. Amener votre personnel à se concentrer sur des tâches difficiles qui nécessitent une collaboration aidera les gens à se diriger dans la bonne direction. Vous pouvez même relever les défis soulevés par le Brexit et les élections américaines: trouver le prochain bond en avant dans la logistique, les investissements, l'énergie ou les soins de santé, naviguer dans de nouvelles incertitudes – d'une manière qui implique la recherche de solutions. Si vous pouvez trouver un objectif qui rend le monde meilleur, ou cadrer les objectifs de votre entreprise d'une telle manière, les objectifs peuvent être encore plus intrinsèquement enrichissants.
C'est aussi le moment pour vous d'affiner et de réaffirmer les valeurs de votre organisation. La recherche suggère que penser à ses valeurs – «comment et pourquoi nous faisons les choses comme nous» – crée des émotions positives fortes. Les organisations qui adhèrent à des valeurs telles que l'acceptation, la diversité, l'inclusion ou la collaboration seront mises à l'épreuve. Les gens vont regarder leur chef. Le sage guide utilisera cette période de crise non seulement pour rappeler aux gens quelles sont leurs valeurs d'entreprise, mais aussi pour les démontrer clairement avec des actions visibles et faciles à interpréter qui créent des émotions positives fortes. La clé sera de se concentrer sur les valeurs sans aliéner aucun groupe.
Bien que le monde extérieur n'accorde pas beaucoup de crédit à ces efforts – ce sont des efforts relativement modestes, axés sur des objectifs communs et faisant la différence dans une petite mesure -, ce sont les mesures qui nous aideront tous à retourner au travail. Cela aidera à donner aux gens un sens du but et de la signification dans une période de grande incertitude.
Les meilleurs leaders ne se contenteront pas d'attendre et espèrent que cette crise sera passée. Ils l'utiliseront pour rapprocher leur peuple encore plus qu'avant. En suivant ce chemin, observez vos propres préjugés et réponses. Vous devrez peut-être mettre de côté votre politique personnelle, et peut-être même certains préjugés profonds, pour aider tout le monde à s'élever au-dessus du bruit.
Cet article a paru initialement dans Strategy + Business.
