Comment les leaders conscients peuvent transformer les organisations

La recherche sur le leadership moderne catégorise les défis auxquels les leaders font face en deux catégories: problèmes techniques et adaptatifs. Les problèmes techniques peuvent être complexes ou difficiles, mais le plus souvent, ils peuvent être résolus en appliquant les méthodes existantes de perception et de résolution de problèmes. Ils sont des problèmes connus avec des solutions connues basées sur l'expérience passée. Les défis adaptatifs, en revanche, diffèrent des problèmes techniques car le problème et la solution peuvent ne pas être reconnus et compris dans les cadres conceptuels actuels ou les systèmes de résolution de problèmes.

Les défis adaptatifs exigent que les leaders développent des manières plus sophistiquées de voir et de penser, d'agir et de se comporter avec les autres. Il est clair que la majorité des défis importants auxquels les dirigeants sont confrontés sont de nature adaptative et nécessitent une réponse différente du leadership. Les pratiques de pleine conscience et la formation sont très prometteuses pour résoudre ce problème.

Développer en tant que leader consiste à cultiver notre force intérieure pour rester vrai sous le feu; poser des questions dont nous ne connaissons pas les réponses; rester en équilibre lorsque le monde est dans la tourmente; restez gentil et respectueux quand la chaleur de la colère et de la frustration survient; et courageusement tenir nous-mêmes et les autres responsables lorsque nous avons l'envie de glisser dans l'évitement et l'auto-protection.

Pour être efficace face aux défis parfois imprévisibles d'aujourd'hui, un leader doit être capable de sortir consciemment des réactions habituelles et de s'engager avec souplesse dans des réalités changeantes et développer des stratégies et des comportements plus sophistiqués. Les leaders, par essence, doivent apprendre à se cultiver et à se transformer avant de faire la même chose avec leurs organisations. L'auto-développement se traduit par une capacité interne accrue à être créatif et innovant, à être autogéré et autonome.

Les leaders ont besoin de nouveaux outils et de nouvelles stratégies pour les aider à tester de nouvelles réalités. Un de ces outils est la capacité d'être attentif, ce qui exige qu'ils soient en accord avec les états intérieurs des autres, et qu'ils reconnaissent en temps réel leurs propres perceptions, y compris leurs préjugés, leurs réactions émotionnelles et leurs comportements habituels.

Beaucoup trop d'importance a été accordée à l'expertise des dirigeants en tant que solutionneurs de problèmes, en se fondant sur la conviction que la plupart des problèmes sont des problèmes techniques nécessitant des solutions techniques. Ce n'est pas surprenant, car c'est une tendance innée pour la plupart des gens à réagir inconsciemment et inconsciemment à des situations avec des schémas habituels. Cette tendance à être sur «pilote automatique» est utile lorsque les situations sont répétitives et routinières et ne sont pas sujettes à changement, mais inadaptées dans des conditions changeantes. Aujourd'hui, la plupart des défis auxquels les dirigeants sont confrontés sont complexes, pas routiniers et non répétitifs et en constante évolution. En conséquence, de nombreux dirigeants sont incapables de percevoir et de comprendre les problèmes et de prendre les mesures appropriées.

Les chercheurs Gerald Zaltman, David Engleman et Dan Ariely soutiennent tous que la majorité de nos pensées, nos émotions et notre apprentissage se produisent sans notre conscience consciente. En particulier, lorsque nous sommes sous stress, nous pouvons glisser dans le pilote automatique. Nous devenons prisonniers de notre pensée habituelle. Prendre la responsabilité personnelle par la pleine conscience, c'est nous donner les moyens de devenir le capitaine conscient de notre propre navire et de nos choix comportementaux. L'essence du leadership conscient est de reconnaître la réalité telle qu'elle est, plutôt que de la façon dont nous le souhaitons.

Le résultat du comportement du pilote automatique d'un point de vue culturel organisationnel et la perspective psychologique d'un individu est souvent le stress et l'échec. Et des niveaux de stress élevés et durables peuvent entraîner une déficience cognitive et un déséquilibre émotionnel pour le chef. Plutôt que d'être calmes, de se maîtriser et d'être conscients cognitivement, ils peuvent être déconnectés, craintifs et «sans esprit».

L'une des difficultés d'une grande partie de la formation en leadership est qu'elle a été soit passée, soit orientée vers l'avenir – en analysant les problèmes et les échecs du passé ou en se concentrant sur une vision de l'avenir à travers des objectifs structurés. Très peu de développement du leadership s'est concentré sur la façon dont les leaders prennent des décisions et se comprennent dans le moment présent, sans idées préconçues.

La pleine conscience aborde les problèmes interdépendants qui interfèrent avec la capacité d'un leader à provoquer des changements en raison de l'omniprésence du comportement automatique et des réactions de survie instinctives sous stress.

Un nombre croissant de recherches en psychologie et en neurosciences ont montré que le comportement conscient est bien plus limité que ce que nous pensions auparavant. En fait, certains ont soutenu que la prépondérance de nos actions, y compris la pensée et le sentiment, sont déterminées par des processus automatiques non conscients dans le cerveau. Bien sûr, la difficulté avec ceci est que le comportement automatique et inconscient opère dans des limites rigides. Et l'automaticité individuelle s'étend ensuite au niveau organisationnel. Pendant les périodes de calme et de stabilité, cette automaticité sert bien les individus et l'organisation, mais les temps modernes ne sont caractérisés ni par le calme ni par la stabilité.

L'automaticité inconsciente est également destinée à conserver des ressources limitées, y compris notre puissance cérébrale. Cependant, cette même conservation limite également nos perceptions et nos capacités de résolution de problèmes. Comme l'a affirmé Ellen Langer, les schémas fixes deviennent les hypothèses fondamentales invisibles sur la façon dont le monde est, ce qui entraîne une diminution de la perception des possibilités et des réponses rigides.

Dans des situations stressantes ou non prédictives, le cerveau peut activer d'anciennes réactions de survie, qui entraînent une cascade de réactions de survie agressives ou d'évasion, et les processus néocorticaux d'ordre supérieur sont évités. Ceci est souvent appelé un "détournement d'amygdale". Sur le plan organisationnel, cela peut souvent entraîner une culture de stress qui donne lieu à des gels qui se manifestent par un comportement démotivé ou désengagé, et à une impuissance apprise. Les réactions de survie intenses peuvent également entraîner des réactions de survie telles qu'une pensée étroite, une attention et une concentration réduites et un déclin des fonctions cognitives, ainsi qu'une autoprotection, un manque de motivation, des problèmes relationnels et des émotions destructrices.

Temps. C'est notre ressource la plus convoitée en raison de sa rareté. Dans un effort pour gagner du temps à tort pendant la journée, nous nous précipitons à travers les tâches, les projets et nos vies. Mais nous ne pouvons pas être pleinement présents à la vie ou à notre métier lorsque nous nous précipitons. Nous pouvons perdre notre vision et notre clarté pour réussir. Dans les mentalités réactives, les objectifs se brouillent. Nous devenons bâclés.

Rushing entrave notre capacité à être disponible sur le plan intellectuel et émotionnel et à saisir les opportunités qui se présentent dans le moment présent. Quand nous ralentissons et nous déplaçons dans notre activité avec une plus grande attention, nous sommes plus susceptibles d'agir avec toute la puissance disponible pour nous dans le moment présent. Chronique précipitée à travers une liste de choses à faire sans fin nourrit l'anxiété et augmente les niveaux de stress.

La recherche d'une publication en 2015 intitulée To Multitask or Not, qui est la question note que le multitâche peut réduire l'efficacité même des cerveaux les plus raffinés. Selon le Dr John Medina, auteur du best-seller Brain Rules du New York Times : 12 principes pour survivre et prospérer au travail, à la maison et à l'école, être interrompu pendant une tâche peut entraîner 50% ou plus d'erreurs. Jongler avec plusieurs tâches à la fois est inefficace par rapport à vous immerger et à cultiver des solutions stratégiquement et efficacement.

Les exigences du leadership peuvent produire ce qu'on appelle le «stress du pouvoir», un effet secondaire d'être dans une position de pouvoir et d'influence qui laisse souvent même les meilleurs leaders physiquement et émotionnellement épuisés. Par conséquent, les leaders peuvent facilement passer d'une orientation «approche» à leur travail – être émotionnellement ouvert, engagé et novateur – à une orientation «évitement» caractérisée par l'aversion, l'irritabilité, l'agressivité, la peur et la proximité.

Daniel Siegel, neuroscientifique et auteur de Mindful Brain: Réflexion et harmonisation dans la culture du bien-être, soutient qu'une culture d'entreprise des raccourcis cognitifs entraîne une simplification excessive, une curiosité réduite, le recours à des croyances enracinées et le développement de points aveugles perceptifs. Il soutient que les pratiques de pleine conscience permettent aux individus d'abandonner leur jugement et de développer des sentiments plus flexibles envers ce qui a pu être auparavant des événements mentaux qu'ils ont essayé d'éviter, ou vers lesquels ils ont eu des réactions adverses intenses.

David Rock, écrivant dans Psychology Today, affirme que «les gens occupés qui dirigent nos entreprises et nos institutions … passent peu de temps à penser à eux-mêmes et à d'autres personnes, mais réfléchissent beaucoup à la stratégie, aux données et aux systèmes. En conséquence, les circuits impliqués dans la réflexion sur soi-même et sur les autres, le cortex préfrontal médial, ont tendance à ne pas être trop développés. "Discuter avec un responsable de la pleine conscience peut être un peu comme parler à un musicien classique. "

Qu'est-ce qu'un «leadership conscient»? Le mot «conscient» dans le langage courant n'est pas nouveau. Il est souvent utilisé comme un avertissement à propos de quelque chose qui peut être dangereux ou inattendu. Par exemple, on pourrait dire à être conscient des règles de la circulation étrangère. En ce qui concerne les leaders, être attentif, c'est moins prêter attention aux éléments externes, et plus à prêter attention à ce qui se passe «à l'intérieur».

La formation à la pleine conscience est de plus en plus courante en milieu de travail, car il existe maintenant des milliers d'études dans le domaine des neurosciences qui corrèlent avec l'amélioration de la santé et de la performance. Il est lié à l'amélioration de la santé cardiovasculaire, du système immunitaire, du temps de guérison, de la mémoire et de la concentration. Des études montrent même un lien avec la réduction de la douleur chronique et du SSPT. Bien sûr, cela est important pour les employés, mais cela profite également aux entreprises qui veulent réduire l'absentéisme et les coûts des soins de santé. Dans ce monde sur demande, il est important d'être équipé de moyens pour soulager le stress et la formation à la pleine conscience est l'outil parfait.

La preuve scientifique des avantages de la pleine conscience et de la pratique de la méditation est tout simplement stupéfiante. Des études ont montré que la pratique régulière peut entraîner le changement des chromosomes; neuroplasticité accrue; plus grande jouissance du travail; augmentation du bonheur, de la concentration, de la clarté d'esprit et du calme; amélioration de la prise de décision; compétences d'écoute améliorées; et une plus grande productivité. Dans une étude de 2014, des chercheurs de l'INSEAD et de Wharton ont conclu que 15 minutes de méditation peuvent aider les gestionnaires à prendre des décisions plus rentables en les aidant à surmonter le «biais irrécupérable des coûts» – la tendance cognitive à poursuivre une entreprise. afin de récupérer ou de valider les coûts "irrécupérables".

Une étude de 2013 a identifié six mécanismes spécifiques et effets neurobiologiques résultant de pratiques de pleine conscience; deux mécanismes spécifiques pouvant bénéficier aux leaders sont la régulation de l'attention et la régulation émotionnelle. Les deux fonctions clés dans l'expansion de l'intelligence émotionnelle. Une étude publiée par la Clinical Psychological Review note l'interdépendance de la pleine conscience et de la régulation émotionnelle, en particulier lorsqu'il s'agit de discerner la qualité et la réalité de nos pensées. Devons-nous croire tout ce que nous pensons? Est-ce que toutes nos émotions sont justifiées? La régulation émotionnelle peut être réalisée grâce à des pratiques de pleine conscience.

Pour le dire autrement: la pleine conscience est le fondement de l'intelligence émotionnelle. En élargissant notre concentration attentionnelle à notre état actuel, à travers la pleine conscience, nous entraînons le cerveau à devenir plus conscient émotionnel. Ceci est essentiel pour tout leader lorsqu'il interagit avec les autres. Les leaders doivent garder le contrôle sur leur propre état émotionnel, car cela affecte les émotions des autres.

Lorsque les dirigeants sont conscients, ils sont capables, dans des moments particuliers, de mettre en avant la qualité de leurs interactions avec les gens avant l'accomplissement des tâches. S'ils veulent apprendre des autres, ils doivent être présents, être à l'écoute d'eux, plutôt que de laisser leur pensée aller de l'avant ou de se concentrer sur des stratégies ou des actions particulières que nous pourrions vouloir nous-mêmes.

L'attention joue un rôle central dans la médiation de la relation entre les mondes intérieur et extérieur d'une personne. L'attention hautement focalisée est la caractéristique centrale des performances optimales ou des expériences de flux, tandis que l'attention dispersée, caractérisée par le multitâche, est liée à des performances plus sujettes aux erreurs et plus lentes. L'attention joue un rôle central, sinon primordial, dans presque tous les aspects de l'activité humaine, en particulier les relations interpersonnelles.

La formation à la pleine conscience est un moyen très efficace de développer la capacité d'attention. Outre que la vigilance peut aider les leaders à développer une plus grande conscience de la situation dans le moment grâce à une capacité accrue d'assister à ce qui est présent, la pleine conscience peut également renforcer la capacité d'empathie des leaders. Des études montrent que les sujets entraînés par la pleine conscience avaient des niveaux plus élevés d'activation de l'insula dans le cerveau après seulement huit semaines de formation, ce qui permettait aux participants de savoir plus facilement qu'ils pensaient et de savoir ce qu'ils ressentaient lorsqu'ils Je le ressens.

Parce que le leadership aujourd'hui est essentiellement une activité sociale, la qualité de la relation entre le leader et surtout ses disciples est importante car elle nous aide à comprendre les points de vue des autres et à rassembler un groupe pour travailler collectivement. Un nombre croissant de recherches montre que la pleine conscience améliore la qualité des relations interpersonnelles, y compris la réduction des émotions négatives et l'augmentation des émotions positives.

Voici quelques façons dont les leaders peuvent utiliser les pratiques de pleine conscience pour être plus efficaces:

  • Soyez conscient de leur état intérieur – les émotions et les sentiments qu'ils éprouvent pendant le moment alors qu'ils sont engagés de l'extérieur avec les autres ou un événement; la pleine conscience signifie être activement impliqué dans la conscience de notre état intérieur, pas impliqué passivement;
  • Pratiquez la régulation émotionnelle – être juste conscient de ses émotions ne suffit pas. Cela signifie également réguler les émotions protectrices défensives dans une réaction réactionnaire, et attendre qu'elles soient dans un état calme pour répondre intentionnellement d'une manière appropriée;
  • Assurez-vous qu'ils sont pleinement présents et concentrés sur la conversation en cours avec un autre. Cela signifie avoir pris le temps de se débarrasser de la conversation ou de la réunion précédente et ne pas avoir l'esprit concentré sur la prochaine réunion ou conversation;
  • Engager une brève méditation de 2 minutes avant les conversations ou les réunions importantes pour faciliter le calme et la clarté des intentions;
  • Pratiquer «l'esprit du débutant» – hypothèses suspensives, croyances fixes et avoir la réponse prédéterminée aux problèmes – ce qui leur permet de voir la situation ou les points de vue des autres de façon nouvelle, sans préjugés;
  • Pratiquez l'écoute empathique des autres. Cela implique non seulement d'entendre les mots, mais d'être attentif aux émotions et aux sentiments des autres; trop souvent dans les conversations et les réunions, le leader est celui qui parle le plus et les autres écoutent. Les leaders conscients font le contraire, écoutant et réfléchissant la plupart du temps.
  • Pratiquez des réponses compatissantes. Si la conversation est le résultat d'une autre qui a fait une erreur ou qui a échoué d'une manière ou d'une autre, plutôt que de réagir automatiquement à la critique, au jugement ou à la punition, en répondant d'abord avec compassion;
  • Arrêtez d'avoir besoin d'avoir raison et de "l'autorité" dans toutes les conversations. Cela exige que le leader soit capable de dire «je ne sais pas», montre sa vulnérabilité et se tourne vers les autres pour obtenir des réponses;

Un leader conscient se rend vulnérable, admet ses peurs, ses erreurs et ses incertitudes et sollicite les commentaires honnêtes des autres. Les leaders conscients ont trouvé un lieu d'acceptation de soi plus profond, y compris leurs fautes et leurs échecs. Les plus grands leaders cultivent une combinaison paradoxale et profondément efficace de force et de compassion. Les leaders conscients sont plus susceptibles de réagir aux situations de manière moins rigide et habituelle / pilote automatique.

La pleine conscience ne consiste pas à s'éloigner ou à s'élever au-dessus de nos peurs, de nos insécurités et de nos soucis. Au contraire, cela nous donne la force de nous rapprocher d'eux, de les embrasser et de les ressentir pleinement, sans leur permettre de contrôler nos vies.

Le leadership conscient consiste à choisir la responsabilité, la compassion et la générosité face au défi. Les meilleurs leaders nous inspirent à devenir de meilleures personnes à travers leur exemple.

Copyright, 2016 par Ray Williams. Cet article ne peut être reproduit ou publié sans la permission de l'auteur. Si vous le partagez, accordez un crédit d'auteur et ne supprimez pas les liens incorporés.

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