Culture Squash Innovation

Votre entreprise a besoin d’une feuille de route pour le changement, et non d’un énoncé de mission.

Source: Pixabay

Le rôle de l’innovation et de la transformation est en tête de liste des mots à la mode de l’industrie aujourd’hui. La peur de la perturbation et de l’obsolescence entraîne une série de stratégies et de tactiques destinées à «réinventer» quelque chose de nouveau et de concurrentiel. De la fabrication à la pharmacie, les salles de conférence et les écrans vidéo regorgent de visages préoccupés qui peinent à trouver la voie à suivre.

Le leadership fait à la fois partie de la solution et du problème. Aujourd’hui, les dirigeants se tournent vers les tendances et la dynamique du marché pour tenter de suivre et de rester pertinents. Mais le vrai problème, à travers les entreprises et les secteurs, est que beaucoup de choses sont perdues dans la traduction. Les aspects du leadership sont souvent remplacés par les plaisanteries vides qui incluent des mots tels que «innover», «perturber» et «transformer». En dernière analyse, les dirigeants s’efforcent souvent de construire un carré rond, quelque chose de facile à articuler mais fonctionnellement impossible. Ils parlent de l’innovation, mais la réalité du changement ne parvient pas à s’imposer, même aux premiers stades. Et bien que le leadership soit parfois le point central de l’innovation, la diffusion de ce mandat est une réalité plus pratique et importante pour ce changement souhaité. En d’autres termes, top down ne fonctionne pas.

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Un article intéressant de Harvard Business Review portait sur les obstacles à l’innovation dans les grandes entreprises. Sur la base d’une enquête menée auprès de 270 dirigeants d’entreprise, la culture s’est révélée être le principal obstacle à l’innovation, et non à la stratégie, à la vision, aux tactiques ou à la recherche insaisissable de la grande idée, mais de la culture!

La culture des grandes entreprises repose généralement sur une excellence opérationnelle et une croissance prévisible. Les faiseurs de changement qui tentent de mener des expériences sont rarement accueillis à bras ouverts – en particulier lorsqu’ils travaillent sur une idée susceptible de cannibaliser des entreprises stables ou de perturber le modèle de distribution actuel.

La culture d’entreprise est l’ennemi. “Assez bon” supprime “super”. Et la complaisance professionnelle est la friction qui finit par freiner les progrès. Il en résulte un consensus moins une notion d’innovation qu’une expression de la médiocrité. Les innovations qui se trouvent sur les franges sont stérilisées ou laissées en pleurnichant avec une voix agonale. Ce qui reste est beaucoup moins une idée puissante, mais plus une autre vérification dans la boîte pour une feuille de calcul d’entreprise.

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Et au-delà de la culture, l’incapacité du PDG à soutenir l’innovation n’est pas au premier rang des facteurs. En fait, c’était la dernière. Mais l’échec de la prise en charge du changement pourrait être dû en grande partie à cette complaisance (bénéfice trimestriel et autres indicateurs clés de performance standard) qui entraînent la solution dans le cercle vicieux de cette culture d’entreprise.

Fait intéressant, les répondants au sondage ont déclaré que le moins important était le «manque de soutien du chef de la direction»; Seulement 10% des personnes interrogées ont déclaré qu’elles limitaient l’innovation dans leur entreprise. Le chef de la direction ne dispose pas d’une masse capable de démolir toute entrave qui empêche une équipe d’employés avisés d’avoir une bonne idée.

Dans le monde centré sur le client d’aujourd’hui, nous ne traitons souvent pas les employés comme des collaborateurs fonctionnels, mais plutôt comme des facilitateurs d’un énoncé de mission de c-suite des phrases de capture du marché. Aujourd’hui, les dirigeants doivent montrer l’exemple. Et ces exemples proviennent d’un environnement de collaboration où les échecs et le succès sont intégrés au processus d’innovation. Si la culture est un moteur essentiel de l’innovation, la culture est catalysée par le haut. Le leadership novateur concerne moins la connaissance pratique d’un secteur du marché que la mise en place d’une «permission psychique» permettant aux employés de l’entreprise de réfléchir et d’agir de manière nouvelle et excitante, en rupture avec le statu quo.

Cela commence par 4 règles qui aident à établir le “collaboratoire” de l’innovation qui permet l’autonomisation de l’objectif. Et sur ce chemin, l’étincelle de l’innovation peut déclencher un réel changement.

• Elargir le focus du profit pour inclure l’objectif.
• Démanteler les hiérarchies et les réseaux de métiers.
• Limiter le contrôle et stimuler l’autonomisation.
• Arrêtez de planifier et commencez à expérimenter.

L’écrivain et futuriste, Alvin Toffler, a parfaitement saisi cette idée et l’a paraphrasée dans son livre de 1970, Future Shock.

Les analphabètes du 21ème siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais ceux qui ne peuvent pas apprendre, désapprendre et réapprendre.

Il semble qu’une grande partie du monde de l’entreprise soit bloquée sur la première partie de cette citation: l’apprentissage. Il serait peut-être temps de ne pas comprendre et d’apprendre un peu ces idées qui dérivent d’hier mais qui viennent de l’autre endroit que nous appelons l’avenir.