Les superviseurs ne devraient pas croire tout ce qu’on leur dit. Il peut y avoir des problèmes pour ceux qui pensent que l’homme est intrinsèquement bon. Les gestionnaires qui font confiance à leurs subordonnés pour se conformer aux règles établies seront inévitablement emmenés pour un tour. Et au bout du compte, ils n’ont que le blâme pour être trop crédules.
Ce scénario catastrophique affecte de nombreux gestionnaires qui sont responsables de la performance de leurs subordonnés. Chaque fois qu’il y a un incident où les employés ne respectent pas les règles, ne font pas ce qu’on leur dit ou utilisent les ressources de l’entreprise pour atteindre leurs propres objectifs, les superviseurs sont accusés d’être trop laxistes. La haute direction, sinon le grand public et les politiciens, demandent des sanctions plus sévères, davantage de contrôles, des restrictions de plus en plus strictes et recommandent de décourager les contrevenants en annonçant des sanctions sévères. L’idée est que tant que les gens sont suffisamment conscients des répercussions possibles à l’avance, ils réfléchiront à deux fois avant de s’égarer. Eh bien, c’est la théorie de toute façon.
Où est le mal?
Mais est-ce vrai? Quelle serait l’effet d’avertir les gens de sanctions plus sévères ou de mettre l’accent à l’avance sur le fait que les chances qu’ils s’en tirent soient vraiment minces? Il ne peut pas faire de mal, n’est-ce pas? La recherche montre que, dans de nombreux cas, elle le peut. En premier lieu, cela signifie que davantage de temps et d’efforts devront être consacrés à la responsabilité et aux contrôles. Dans le meilleur des cas, cela évitera des problèmes, mais des efforts supplémentaires seront nécessaires. Mais, plus important encore, l’intensification des tentatives visant à faire respecter les règles de cette manière peut également aboutir à l’exact opposé.
Érosion de la confiance
Cela a été révélé dans un programme de recherche qui a examiné l’émergence et l’impact des sanctions de dissuasion. Une série d’études a systématiquement montré que différentes manières d’attribuer du pouvoir aux personnes, les rendant responsables du comportement des autres, suscitaient toutes une méfiance à l’égard des bonnes intentions des subordonnés. En outre, ces sentiments de méfiance ont amené les superviseurs à considérer la dissuasion comme un motif valable de punition. En conséquence, ils ont menacé leurs subordonnés d’amendes et d’autres sanctions pour les empêcher de violer les règles.
Une autre série d’études dans le même programme de recherche a révélé la spirale descendante qui se met en branle de cette manière. Le sentiment dominant chez les personnes traitées avec des avertissements préliminaires est que la direction pense qu’on ne peut leur faire confiance. Pourquoi sont-ils menacés de sanctions avant de ne rien faire de mal?
La volonté de respecter les règles établies a été examinée parmi une gamme d’échantillons de participants dans différents contextes culturels. Dans toutes les études, l’impact d’avertir les gens à l’avance que les transgressions de règles seraient sanctionnées les a poussés à se sentir méfiants. Pire encore, le manque de confiance communiqué de cette manière a atteint le contraire de ce qui était prévu. Cela les empêchait de faire ce qu’on leur disait, au lieu d’accroître la conformité aux règles. Cela a été constaté pour la tendance des citoyens à commettre des fraudes fiscales, la volonté des étudiants de se lancer dans le plagiat, l’incidence des membres de l’équipe de travail sur le travail accompli
La dissuasion est une arme à double tranchant
Vous penseriez que d’annoncer des sanctions strictes avant tout délit (comme moyen de dissuasion) inciterait les gens à réfléchir à deux fois avant de faire quelque chose de fâcheux. La recherche montre que cela peut ne pas être vrai. Les organes de surveillance ou les gestionnaires qui annoncent des contrôles ou des sanctions supplémentaires pour tenir les gens au courant doivent être conscients qu’ils peuvent provoquer des problèmes de cette manière. En supposant que des sanctions seront nécessaires, les gens se sentent méfiants d’avoir été considérés coupables ou accusés avant même qu’ils aient mis un pied de travers.
Les superviseurs qui communiquent le manque de confiance dans les bonnes intentions de leurs subordonnés érodent la confiance mutuelle, ce qui entraîne un manque de volonté de respecter les règles. Les gestionnaires peuvent être tentés d’annoncer des contrôles plus stricts et des sanctions plus lourdes pour convaincre le monde extérieur qu’ils sont au fait de la situation. Cependant, ce n’est pas le meilleur moyen d’améliorer le comportement du personnel.
Les références
Mooijman, M., Van Dijk, WW, Van Dijk, E. et Ellemers, N. (2017). Sur les justifications d’objectifs de sanction: comment et pourquoi les justifications de dissuasion compromettent la conformité aux règles. Journal of Personality et Social Psychology, 112, 577-588.
Mooijman, M., Van Dijk, WW, Ellemers. N. et Van Dijk, E. (2015). Pourquoi les dirigeants punissent: Une perspective de pouvoir. Journal of Personality et Social Psychology, 109, 75-89.
