Le noyau interne du leader transformateur

Décoder Keith Krach.

«Un leader en transformation… remet en cause le statu quo, en mobilisant et en responsabilisant les gens afin de réaliser une noble cause, qui aura un impact profond et profond.»

—Keith Krach, président de DocuSign

Source: Keith Krach-Docusign

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«La plupart des gens ne voient jamais l’horizon. Certains ont la chance de le voir et de l’admirer. D’autres le façonnent.

—Paul G. Stoltz, PhD

Le but de ce billet de blog est d’extraire de l’analyse approfondie d’un exemple de changement transformationnel – dans ce cas, un PDG plus grand que nature – ces facettes et leçons essentielles que chacun de nous peut commencer à appliquer pour créer de vrais changements. dans un monde d’adversité riche.

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Chaque matin, alors que l’aube s’éclaire lentement à Pismo Beach, sur la côte pacifique, deux groupes émergent de la brume. Un groupe s’entasse autour de leurs gobelets fumants de Joe, commentant les vagues, tandis qu’un autre groupe plonge stoïquement et les surfe à fond, dans toute leur fureur aléatoire. Et cela commence toujours par un, ce guerrier vêtu de combinaisons de plongée qui attaque et conquiert des forces redoutables, convertissant des défis écrasants en combats les plus exaltants.

J’ai eu l’immense honneur de travailler avec des milliers de PDG. Keith Krach, président de DocuSign, est un véritable guerrier de la transformation. Il convertit les ravages en art. Non seulement il habilite les gens à chevaucher ce que d’autres ne peuvent pas atteindre, il les mobilise également pour créer des vagues épiques, des manèges qui changent les règles du jeu et des sensations fortes que la plupart ne peuvent qu’être témoins.

Mesurer Krach

J’ai passé 39 ans en tant que chercheur et praticien à déchiffrer les Keith Krachs du monde, véritables leaders en transformation. Même si le QI et l’EQ (intelligence émotionnelle) de Krach importent, c’est son quotient d’adversité qui le distingue des autres. Son score AQ est dans un impressionnant 192. Top 1 pour cent. (Le score moyen des leaders est de 146 sur 200 possibles) .

La QA est une mesure de la façon dont une personne réagit à l’adversité. Des institutions de premier plan telles que Harvard, MIT et Carnegie Mellon ont choisi AQ pour diverses applications – le positionnant parfois – comme l’étalon de référence pour évaluer comment les personnes gèrent les tâches les plus difficiles. Mon équipe et moi avons mesuré les QA de plus d’un million de personnes dans presque tous les secteurs et groupes démographiques, dans 137 pays.

Si nous avons découvert une chose, c’est que les leaders exceptionnels – ceux qui remettent réellement en question le statu quo et rassemblent les gens pour libérer leur grandeur avec un impact durable – ont une QA exceptionnelle.

Pourquoi le quotient d’adversité est-il essentiel au leadership transformationnel?

Parce que la transformation est en proie à l’adversité. Il s’agit d’obtenir un impact profond et profond, malgré toutes les façons dont le monde conspire contre vous. La transformation est une montée raide et ardue. Il en va de l’adversité et de ce que vous en faites pour alimenter votre ascension. Ce n’est pas étonnant que Krach ait déclaré: “Lorsque le monde vous tend un sac de citrons aigres, l’objectif du jeu est de faire de la limonade sucrée.” Facile à dire, difficile à faire … de manière répétée et sans relâche.

Les composantes d’un leader en transformation

On comprend pourquoi Krach pense qu’AQ est le moteur de la transformation. Voici pourquoi: tout comme l’ADN humain est constitué de quatre éléments constitutifs sous-jacents, votre AQ dispose de quatre dimensions CORE pouvant donner un aperçu significatif de votre personnage. Ces dimensions essentielles – Contrôle, Propriété, Portée et Endurance – sont mieux comprises comme les réponses à quatre questions fondamentales sur la façon dont vous percevez et réagissez à l’adversité.

C — Contrôle —Quels facteurs pouvez-vous potentiellement influencer?

O — Propriété — Où et comment pouvez-vous intervenir pour faire la différence la plus immédiate et la plus positive?

R — Atteindre — Que pouvez-vous faire pour contenir les inconvénients, maximiser les avantages?

E — Endurance —Comment pouvez-vous surmonter cette épreuve le plus rapidement possible?

Votre métrique QA globale est la somme de quatre sous-échelles, une pour chacune des dimensions CORE.

La bonne nouvelle à propos d’AQ est qu’il ne s’agit pas simplement d’une mesure statique. Ce n’est pas un tatouage. En fait, c’est quelque chose que vous pouvez exercer et développer, utiliser et perfectionner. Vous pouvez améliorer votre QA de manière mesurable et permanente en renforçant chacune de vos dimensions CORE.

Pensez aux scores CORE de Keith Krach et à la manière dont ils forment les fondements d’un grand leader transformationnel.

C — Contrôle

Dans quelle mesure percevez-vous que vous pouvez influencer ce qui se passera ensuite?

Score de Krach: 50 sur 50 possibles; La moyenne est de 38

Les scores CORE sont répartis sur une courbe en cloche classique. La plupart des gens perçoivent certaines adversités comme étant totalement indépendantes de leur influence. Ceux qui obtiennent les scores les plus bas ont tendance à souffrir d’impuissance chronique. Face aux revers, ils ne sentent rien qu’ils feront, alors pourquoi même essayer? Mais Keith Krach ne peut imaginer une situation dans laquelle il ne peut exercer aucun contrôle.

La réaction de Krach à l’attaque du 11 septembre 2001 en est un exemple. À l’époque, la société de Krach organisait une conférence de 1 000 clients à la Nouvelle-Orléans. La moitié des participants venaient de New York. Comme les détails des attaques ont été rapportés, il était clair que tout le trafic aérien serait bientôt bloqué.

Que faire? Quel contrôle pourriez-vous éventuellement exercer dans cette situation? Krach a immédiatement compris que tout le monde, et en particulier tous les New-Yorkais, devaient rentrer chez eux le plus rapidement possible, avec ou sans avion. Il a terminé la conférence et a demandé à chacun de se rassembler dans la salle de bal de l’hôtel dans une heure. Pendant ce temps, il a demandé à son équipe de louer tous les bus disponibles dans la ville (environ 40) et d’organiser un déjeuner (et un bar) dans la salle de bal, ainsi que des tables organisées par destination.

Quand les participants choqués se sont rassemblés, Krach a révélé son plan pour ramener tout le monde à la maison. Les bus faisaient déjà la file à l’extérieur et les New-Yorkais partiraient les premiers. Quiconque ne pourrait pas voyager en bus aurait de la place et de la nourriture, peu importe le temps que cela prendrait.

Depuis une salle de bal d’hôtel à la Nouvelle-Orléans, Krach ne pouvait rien faire pour contrôler les événements qui se déroulaient à New York, Washington DC et Shanksville, en Pennsylvanie. Mais il a rapidement vu ce qu’il pouvait contrôler et a agi. Tandis que d’autres étaient assommés, il l’a fait.

Ceux qui répondent mieux et plus vite gagnent.

O — Propriété

Dans quelle mesure êtes-vous susceptible de faire quelque chose pour améliorer la situation?

Score de Krach: 50 sur 50 possibles; La moyenne est de 41

Les dirigeants adorent cette dimension essentielle, car elle concerne la responsabilité. Les leaders de l’AQ les plus importants se mobilisent naturellement. En fait, il est presque impossible de les empêcher de le faire.

La volonté de Krach de devenir propriétaire est illustrée par sa réaction à un effort interrompu pour se remplacer en tant que PDG d’une entreprise qu’il a fondée.

Dans l’espoir d’une pause après avoir dirigé son entreprise pendant une période de 5 ans sans relâche d’hyper-croissance, Keith a promu son second au poste de chef de la direction. Mais trois mois plus tard, il est devenu évident que cela ne marcherait pas. Krach avait hâte de prendre le temps de reprendre contact avec sa famille, mais il était évident que ce qu’il fallait faire.

Dans les 24 heures qui ont suivi le départ du «PDG à court terme», M. Krach a dû organiser une réunion du conseil d’administration, une conférence téléphonique sur les résultats et quatre interviews télévisées. Il l’a fait, bien sûr. Mais dans l’esprit de Krach, son besoin de devenir propriétaire ne faisait aucun doute. La responsabilité était la sienne.

R — Atteindre

Dans quelle mesure pensez-vous que cette adversité atteindra d’autres domaines de la vie / travail?

Score de Krach: 45 sur 50 possibles; La moyenne est de 33

Même les gens normaux (ceux qui ont un score au milieu de la courbe de QA) ont des moments, surtout quand ils sont fatigués et fatigués, quand une épreuve supplémentaire ou une frustration supplémentaire conduit à un déversement émotionnel de pétrole. Soudain, tout est en ruine. Seuls ceux qui ont des QA exceptionnelles sont en mesure de contenir systématiquement toutes les adversités, ne leur permettant pas d’être plus grands ou plus mauvais qu’absolument nécessaire.

Il y a une torsion de pouvoir secrète à atteindre. Il ne s’agit pas seulement de contenir les inconvénients. Il s’agit de maximiser les avantages de l’adversité. Lorsque la plupart sont embourbés dans la boue, la vraie transformation se déclenche.

Voici un exemple de Krach: un an et demi après avoir été nommé président de DocuSign, il s’apprêtait à assumer un rôle plus concret en tant que PDG pour accélérer la croissance. À l’époque, la société était en négociation pour acquérir un concurrent, EchoSign. Krach espérait pouvoir remplacer EchoSign par ses nouvelles fonctions.

Mais malgré les efforts héroïques, cela ne devait pas être. Réduit à un dernier mandat, et incapable d’annoncer à EchoSign qu’il devenait le nouveau directeur général, Krach a vu l’accord s’effondrer lorsque Adobe a pris d’assaut l’achat d’EchoSign. Ses espoirs ont été brisés et son nouvel emploi est devenu beaucoup plus difficile. Comment réagir?

En tant que nouveau PDG, Krach a immédiatement pris des mesures pour maximiser les avantages. Il a vu une opportunité de renforcer DocuSign contre ce qui était maintenant un concurrent plus puissant. Il a mis sur pied un programme de compétition compétitif, a commencé à déposer Adobe et a noué des partenariats avec des concurrents clés d’Adobe. DocuSign a également modifié son orientation marketing, laissant Adobe assumer le fardeau de la légitimation de la signature électronique sur le marché, se concentrant plutôt sur la consolidation du leadership de la catégorie en transformant «DocuSign» en verbe.

Krach a utilisé le nouveau concurrent pour dynamiser l’entreprise. Il dit toujours que si vous n’avez pas un concurrent puissant contre lequel vous mobiliser, vous devriez aller de l’avant et en inventer un.

E — Endurance

Dans quelle mesure pensez-vous que cela va durer ou durer?

Score de Krach: 47 sur 50 possibles; La moyenne est de 34

L’endurance joue énormément dans la transformation. C’est l’une des armes secrètes de Keith. Si vous ne pouvez pas aller au-delà des choses difficiles, si accablant soit-il, vous ne pouvez pas diriger la transformation.

En règle générale, les défis plus difficiles prennent plus de temps à résoudre. Pour ceux dont les QA sont moins élevées, les reculs importants peuvent être perçus comme immuables et permanents. Prenons le changement climatique. Il y a ceux qui lèvent les mains en disant: «Nous avons fini. C’est trop tard. »Mais l’énormité de la tâche ne laisse pas indifférent les dirigeants dotés d’une endurance élevée. Ils travaillent sans relâche pour surmonter le pire, dans un monde meilleur.

L’endurance de Krach est illustrée par une autre recherche de chef de la direction, alors qu’il cherchait un successeur pour assumer son rôle de chef de la direction chez DocuSign. Ce que la presse a appelé «le numéro un mondial de la recherche de PDG de logiciels» s’est avéré être un processus de 18 mois comprenant deux ratés.

Un candidat très médiatisé s’est retiré deux nuits avant la conférence de presse pour annoncer son nouveau rôle. Plusieurs mois plus tard, un autre candidat s’est retiré. Finalement, après 18 mois, un successeur solide a été trouvé. Pour Krach et son équipe, il s’agissait d’une intense montagne russe, mais ils s’y sont tenus, donnant l’impression que tout se déroulait comme s’il était lisse.

Un leader de transformation en série vers le CORE

Au-delà de QI ou EQ, trente-neuf années de science prouvent que Keith Krach est un véritable leader de la transformation. Les transformations menées par Krach dans les domaines de la haute technologie, du commerce, de la fabrication, de l’éducation et de la philanthropie prouvent que les compétences en leadership d’AQ sont transférables dans de nombreux secteurs. Il a exercé, développé et perfectionné ces compétences à maintes reprises tout en faisant face à l’adversité ou, comme le dit Krach, «sautant dedans, de l’eau sur la tête». Il dit: «C’est amusant, addictif. Demandez à n’importe quel guerrier des vagues.

À ce stade de la vie de Krach, après tant de succès enrichissants pour la société, rien ne le satisferait plus que d’aider les leaders de la transformation en émergence à faire croître leur CORE afin qu’ils puissent façonner et éclairer l’horizon pour nous tous.