Le secret d'une histoire de réussite d'un milliard de dollars

Source: utilisé avec permission

De nombreuses cultures d'entreprise sont toujours conformes au modèle de gestion hiérarchique des commandes et des contrôles conçu pour les besoins commerciaux du XXe siècle. Les travailleurs du savoir sont le moteur de notre économie aujourd'hui et ils prospèrent dans les organisations qui accueillent leurs opinions, font appel à leur créativité et attribuent la contribution au titre.

Dans son nouveau livre The Open Organization (publié par la Harvard Business Review Press), le PDG de Red Hat, Jim Whitehurst, met au défi les entreprises d'adopter une approche ouverte qui enflamme la passion et la performance. Red Hat est devenue la première entreprise open source au monde (et seulement jusqu'à présent) en restant fidèle à son éthique – en s'appuyant sur une approche communautaire pour créer des solutions où les meilleures idées gagnent.

Craig Dowden (Ph.D.), collaborateur de Psychology Today, a récemment discuté avec Jim de la façon dont une approche de gestion ouverte aide les dirigeants à responsabiliser tous les employés, à prendre de meilleures décisions et à répondre rapidement aux attentes de leurs clients.

Quelle est l'une des plus grandes leçons que vous avez apprises en écrivant The Open Organization?
Jim: La gestion traditionnelle est analogue à la microéconomie classique. Il repose sur des hypothèses trop simplifiées pour que les mathématiques fonctionnent. Il suppose qu'il y a une information parfaite, que toutes les parties sont complètement rationnelles et que les marchés sont toujours en équilibre. Mais la question est, nous savons que rien de tout cela n'est vrai.

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Si vous pensez à la théorie de la gestion classique, qui s'est développée à peu près en même temps, elle fait les mêmes simplifications fondamentales: que les gens sont rationnels et qu'il y a une information parfaite.

Pas étonnant qu'il y ait une telle différence entre la littérature et la réalité en matière de gestion et de leadership. La gestion est tout au sujet de la coordination avec l'hypothèse que les gens sont rationnels. Le leadership, d'un autre côté, consiste à reconnaître que les gens sont des êtres émotionnels et ne sont pas toujours rationnels. Les gens veulent plus que juste un chèque de paie; ils veulent du sens et un but.

Comment êtes-vous capable d'accepter l'ouverture et la vulnérabilité?
Jim: D'abord, on m'a donné un cadeau d'extrêmes. Je suis passé de chef de l'exploitation de Delta Air Lines, une structure hiérarchique classique, descendante, à PDG de Red Hat, une organisation ouverte plus inclusive.

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Certains peuvent regarder la façon dont nous organisons chez Red Hat et penser que c'est un chaos absolu. Bien qu'au début, j'admette, c'était difficile d'être en désaccord, j'ai finalement réalisé que notre culture chaotique nous permettait d'exécuter extrêmement bien.

J'ai lu beaucoup de livres de gestion. J'ai parlé à Gary Hamel, qui a écrit L'avenir de la gestion, à plusieurs reprises sur le sujet (il a même écrit l'avant-propos de mon livre). Un chef de file bien considéré dans le domaine de la gestion, Hamel a longtemps dit qu'un changement était nécessaire dans la façon dont nous organisons le travail. Je crois que ce que nous avons à Red Hat est peut-être le changement dont il a parlé.

Deuxièmement, ma personnalité et mes compétences correspondent très bien à notre culture ouverte. Cela ne me dérange pas que les gens me disent que j'ai tort ou que je participe à un débat.

Au cours de mon premier mois à Red Hat, nous avons pris plusieurs décisions importantes, dont je n'ai pas participé. J'ai alors reconnu qu'une organisation autorisée à voir les choses sur le marché et à réagir rapidement, sans ordre dans la chaîne de commandement, a le capacité à être extrêmement compétitif. De plus, parce que les gens se sentent habilités à agir, ils sont plus engagés.

Nous ne rencontrons pas de problèmes de gestion du changement comme le font d'autres organisations. Bien qu'être ouvert signifie inclure plus de personnes et peser leurs commentaires, ce qui peut prendre du temps, une fois que nous avons pris une décision chez Red Hat, les choses arrivent rapidement. Je dirais que nous passons plus de temps dans le processus de prise de décision afin qu'une fois les décisions prises, l'exécution soit rapide.

Lorsque les PDG traditionnels déplorent que «mon organisation ne veut tout simplement pas changer» ou «le changement est trop dur», ils oublient parfois que le vrai changement de raison peut être difficile pour eux, car ils ont permis à quelques personnes de prendre une décision. qu'ils s'attendent alors à ce que des milliers de personnes acceptent et mettent en œuvre sans poser de questions. C'est difficile, même si la décision en question est raisonnable. Cependant, si vous impliquez les gens d'emblée, une fois la décision prise, même s'ils ne l'aiment pas, s'ils ont eu l'occasion de peser et d'obtenir un contexte, ils sont beaucoup plus susceptibles de l'accepter et de l'appliquer.

Cela revient à cela, les gens veulent se sentir entendus. Je souhaite que plus de dirigeants et de gestionnaires soient disposés à écouter et à engager leur peuple.

Quels conseils avez-vous pour les leaders qui ont du mal à être vulnérables?
Jim: J'ai appris l'importance de la vulnérabilité lors de la restructuration de la faillite chez Delta. Je me souviens d'avoir été invité à parler à plus de 200 mécaniciens de nuit un soir, la même semaine où nous avions annoncé le plan de restructuration. Le plan prévoyait des changements importants, y compris des mises à pied. Je savais qu'il y avait de bonnes chances que certains d'entre eux perdent leur emploi cette nuit-là. J'ai commencé la réunion avec des excuses. Je leur ai dit que j'étais désolé, désolé que la direction leur ait échoué. Mais, que nous avions mis au point un plan pour que la compagnie aérienne soit sur la bonne voie. Je les ai ensuite guidés à travers le plan et j'ai pris des questions. Après cette nuit, on m'a demandé de donner la même conversation aux équipes dans toute l'organisation. S'engager dans ce dialogue a fini par aider la restructuration à aller très bien.

J'ai montré de la vulnérabilité avec ce groupe de mécaniciens, et je suis sûr que de nombreux dirigeants et gestionnaires trouveraient cela inconfortable à considérer, et encore moins le faire. Mais la vérité est que les gens ont une grande capacité à pardonner.

Nous avons tous un incroyable réservoir de pardon pour les personnes qui, selon nous, travaillent pour faire ce qu'il faut, et que nous croyons et trouvons authentiques. Être assez fort pour dire "Je suis désolé" renforce la crédibilité. Il ne montre pas de faiblesse, bien au contraire en réalité. Avoir la capacité de dire "Je suis désolé" montre une force énorme.

Malheureusement, beaucoup de dirigeants s'inquiètent du fait que s'ils disent qu'ils ne savent pas quelque chose ou qu'ils ont eu tort ou qu'ils sont désolés, il y aura des problèmes à suivre. Cependant, je défierais cette pensée. Je dirais qu'ils seraient étonnés de ce que les gens leur réchauffent d'être prêts à être vulnérables, à être humains.

Un leader est quelqu'un que les gens suivent. Oui, vous pouvez argumenter que les gens les suivent à cause de leur position ou parce que leurs chèques de paie sont en jeu. Mais le véritable leadership consiste à amener les gens à vous suivre parce qu'ils le veulent. Et pour ce faire, les gens ont besoin d'une raison impérieuse. Vous devez donc déterminer pourquoi les autres devraient vous suivre. Pour moi, c'est vraiment s'engager et écouter les gens et être prêt à dire que je suis désolé. Peut-être que cela montre un degré de vulnérabilité, mais c'est le point sur lequel je mène, et cela a été très efficace et gratifiant pour moi.

Quelle est la chose que vous espérez inspirer au sein des personnes et des organisations en ce qui concerne votre livre?
Jim: J'espère que le livre incitera les gens à repenser leur point de vue sur le leadership. Le vrai leadership consiste à créer un contexte dans lequel vos employés peuvent faire de leur mieux, plutôt que de dire à quelqu'un ce qu'il doit faire. Ce n'est pas une question de contrôle.

La plupart des gens veulent faire la bonne chose. Si vous avez inspiré les gens et créé le bon environnement en termes d'autonomie et de responsabilité, la grande majorité va faire mieux que vous ne pouvez jamais les diriger. Alors éloignez-vous. Vous ne pouvez pas tout prescrire. Le monde bouge trop vite.