Malgré la crise économique actuelle, et les exigences d'adaptation qu'elle impose aux institutions grandes et petites, les organisations, comme les individus, sont ambivalentes face au changement. Tant à l'intérieur qu'à l'extérieur des organisations, les préférences des gens alternent entre le désir de maintenir la stabilité et le désir de changer afin de s'adapter aux circonstances changeantes. Un changement réel, bien que souvent nécessaire, est toujours difficile et anxiogène, tant pour les individus que pour les organisations. Le changement et la croissance sont beaucoup plus faciles à aborder qu'à atteindre.
L'ambivalence au sujet du changement peut amener les organisations à choisir un consultant ou un cabinet de conseil qui pourrait aider l'organisation à changer, mais qui, une fois le processus terminé, quittera l'organisation comme avant. Craignant la douleur d'un changement réel, les membres de l'organisation peuvent choisir un placebo – le mauvais consultant. Les consultants peuvent se tromper parce qu'ils n'ont pas le bon domaine d'expertise, les mauvais attributs ou la mauvaise approche.
L'une des façons dont les organisations protègent le statu quo sans le savoir consiste à embaucher des consultants experts qui fournissent des réponses, plutôt que des consultants en processus qui peuvent aider l'organisation à poser et à répondre à ses propres questions. Alors que les consultants experts peuvent être utiles pour résoudre certains types de problèmes organisationnels, ils sont souvent embauchés pour «réparer» quelque chose quand ce sont les membres de l'organisation qui doivent faire la «réparation».
Par exemple, une entreprise axée sur la technologie a décidé qu'elle devait être axée sur le marché. Pour atteindre cet objectif, l'entreprise a embauché un groupe de consultants en marketing pour effectuer une analyse de la segmentation de la clientèle. Malheureusement, ces consultants n'avaient ni l'expertise ni le mandat pour examiner les raisons sous-jacentes pour lesquelles l'entreprise n'était pas axée sur le marché – les incitations financières et les facteurs structurels, procéduraux et culturels profondément ancrés qui maintenaient l'accent sur l'innovation technique plutôt que sur un accent sur les clients. Sans surprise, sans examiner les facteurs organisationnels sous-jacents, la société n'a pas changé malgré une analyse convaincante des segments de clientèle.
Certaines organisations ont choisi des consultants qui ne peuvent vraiment pas catalyser le changement compte tenu de leurs qualités personnelles – des consultants qui ont eux-mêmes besoin d'une assistance, qui se font le centre d'attention ou qui essaient de rejoindre l'organisation et de se lier d'amitié avec ses membres. Ces styles personnels peuvent fournir des détournements bienvenus pour le client, mais servent à détourner l'attention des tâches difficiles du changement.
Par exemple, une entreprise qui souhaitait favoriser une collaboration plus étroite entre ses divisions marketing et R & D a choisi un consultant à la fois agréable et divertissant. Cependant, l'humour et la légèreté du consultant signifiaient qu'il n'avait rien fait pour essayer de résoudre le problème très sérieux qui était à l'origine du conflit intergroupes – une querelle personnelle entre les directeurs du marketing et de la R & D qui avaient été amis . Le consultant n'a pas facilité ou même suggéré la réconciliation, et le conflit entre les deux directeurs et leurs divisions respectives a empiré de plus en plus, jusqu'à ce que l'un des directeurs quitte, à un coût énorme pour l'organisation.
Les organisations peuvent également sélectionner des consultants qui créent l'apparence de changement sans créer la substance du changement. L'une des raisons pour lesquelles les consultants peuvent le faire est d'être incapables ou peu disposés à s'attaquer aux causes profondes du «problème de présentation» du client. Par exemple, un consultant a été appelé pour aider une entreprise à «communiquer plus ouvertement». Afin d'ouvrir la communication, le consultant a créé un exercice dans lequel chaque département devait se lever et être sujet aux critiques publiques de tous les autres départements. Au fur et à mesure que les participants devenaient visiblement anxieux, le consultant leur a assuré qu'ils «allaient là-bas», vers un nouveau lieu d'ouverture et de franchise.
L'accord tacite entre le consultant et l'organisation était que le consultant ferait en sorte que tout le monde interprète sa propre anxiété comme un indicateur de progrès, mais éviterait l'angoisse encore plus grande d'un dialogue de fond. Malheureusement, bien que le changement organisationnel réel nécessite de l'anxiété, toutes les angoisses ne révèlent pas qu'un véritable changement organisationnel se produit. La présence d'effets secondaires ne transforme pas un placebo en médicament.
Il y a un coût à court terme de changement réel pour les organisations en termes de temps, d'effort, d'énergie, d'argent et de stress, ce qui peut ne pas être rentable à long terme. Par conséquent, à court terme, un type de changement ritualisé pourrait produire de meilleurs résultats, avec moins de coûts et de risques, qu'un examen réaliste et douloureux des problèmes réels. En d'autres termes, un placebo peut sembler meilleur à court terme que la vraie médecine qui peut avoir des effets secondaires désagréables. Cependant, les placebos ne fonctionnent généralement pas à long terme et les organisations doivent finalement faire face à la réalité. Les placebos peuvent même être nocifs dans la mesure où ils retardent le diagnostic des symptômes et le traitement réel. De même, embaucher le «mauvais» consultant peut être pire que d'engager un consultant du tout si cela retarde le processus par lequel les organisations réalisent que ce qui a réussi dans le passé ne réussira pas à l'avenir.
L'anxiété du changement potentiel fait que certaines organisations engagent le «mauvais» consultant qui peut offrir un soulagement à court terme au détriment des progrès à long terme. Cependant, d'autres organisations sont disposées à examiner leurs hypothèses fondamentales, leur culture, leur structure et leurs processus, et sont capables d'explorer ouvertement et ouvertement leurs forces, leurs faiblesses, leurs opportunités et leurs menaces. Mais même choisir le «bon» consultant ne garantit pas qu'un effort de changement sera couronné de succès. L'ambivalence d'une organisation peut empêcher le progrès à n'importe quelle étape du processus de changement, et l'organisation et le consultant doivent être constamment vigilants pour ne pas succomber à la tentation de réduire l'anxiété au lieu de poser des questions difficiles et de travailler ensemble.
