L'incompétence militaire et de gestion

Source: Laura Weis avec permission

J'ai "hérité" du bureau et bureau de Norman Dixon MBE, un brillant psychologue célèbre pour son livre The Psychology of Military Incompetence publié il y a 40 ans en 1976. Dixon a soutenu que bien que les organisations militaires soient spécialisées, elles ne sont pas uniques. En effet, une analyse de la gestion dans l'armée s'applique naturellement à tous les services en uniforme tels que le feu, l'ambulance et la police. Dixon regardait en arrière, principalement à l'histoire militaire britannique. C'est une analyse fascinante qui suggère deux questions: Son analyse était-elle correcte? Cette analyse de l'armée est-elle toujours vraie?

Dixon, un ancien militaire doté d'un œil et d'un bras (l'autre a été emporté par la guerre), a affirmé que l'incompétence militaire est tragiquement coûteuse, prévisible et évitable. L'incompétence dans l'armée n'est fondamentalement pas différente de celle des affaires, de la politique ou du service de l'État sauf que:

1. Les organisations militaires peuvent attirer une minorité de personnes particulièrement enclines à l'échec à de hauts niveaux de commandement;

2. La nature du militarisme sert à accentuer les traits de personnalité moins adaptatifs chez les leaders;

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3. Les officiers militaires ne sont pas élus démocratiquement et peu sont limogés, licenciés ou rétrogradés pour leur incompétence;

4. Les conséquences de mauvaises décisions militaires sont souvent incroyablement élevées.

L'incompétence implique, en premier lieu, un gaspillage sérieux de ressources humaines et le non-respect de l'un des premiers principes de l'économie de guerre-économie de la force. Cet échec découle en partie d'une incapacité à faire la guerre rapidement. Il dérive également de certaines attitudes d'esprit. Ensuite, un conservatisme fondamental et un attachement à la tradition périmée, une incapacité à tirer profit de l'expérience passée (en partie à cause d'un refus d'admettre les erreurs du passé). Cela implique également un défaut d'utilisation ou une tendance à abuser de la technologie disponible. Troisièmement, l'incompétence résulte d'une tendance à rejeter ou à ignorer une information qui n'est pas acceptable ou qui est en conflit avec des idées préconçues.

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Un autre problème est la tendance à sous-estimer l'ennemi et à surestimer les capacités de son propre camp. Pénulièrement, l'indécision et la tendance à abdiquer du rôle de décideur mènent à l'incompétence. Enfin, une persistance obstinée dans une tâche donnée malgré de fortes preuves contraires est la marque de l'incompétence.

Dixon a suggéré qu'il y a plusieurs explications aux catastrophes militaires. La première est que l'incompétence militaire (et même managériale) peut être attribuée au manque de capacités intellectuelles. Le faible niveau de renseignement parmi les officiers est-il une explication nécessaire et suffisante de la catastrophe militaire? Bien qu'il y ait des preuves que certains commandants militaires n'étaient pas particulièrement brillants et que le QI n'était jamais un critère majeur de sélection ou de promotion, cela ne semble pas une explication importante, suffisante ou parcimonieuse de l'échec militaire.

Ce qui est vrai, cependant, c'est que l'armée abrite une culture d'anti-intellectualisme. La tendance à dénigrer les valeurs intellectuelles de l'enquête, de la critique, de l'innovation et à promouvoir les valeurs de la tradition et de la conformité n'est, bien entendu, pas unique à l'armée. Si une organisation ignore ou méprise l'intellect, cela aura des conséquences à long terme, surtout en période de changement et de stress. Les organisations dont les gestionnaires sont incompétents sont souvent soit profondément anti-intellectuelles, soit peu critiques face aux solutions quasi-intellectuelles (par exemple, basées sur des consultants). Les deux attitudes envers la recherche intellectuelle sont malsaines.

L'essence d'une organisation militaire est «un réseau toujours plus vaste de règles, de restrictions et de contraintes présidées par une élite, dont l'un des motifs était de préserver le statu quo» (Dixon, 1981, p 172). Il est bien sûr possible de caractériser la fonction publique ou de nombreuses grandes multinationales de la même manière. L'obsession compulsive du comportement militaire, particulièrement manifeste dans le besoin constant de propreté, de fierté personnelle et d'ordre, est-elle la cause première de l'incompétence?

La ritualisation du comportement peut être profondément contraignante. En outre, le rituel est trompeur parce qu'il est toujours presque exclusivement concerné par le spectacle extérieur, et devient rapidement un substitut à la pensée. Dixon voit clairement les parallèles entre les névroses obsessionnelles et compulsives et la vie militaire: «Une caractéristique sous-jacente de ces symptômes est qu'ils sont répétitifs, stéréotypés et se produisent sans avoir un aperçu de leurs origines. Une autre est qu'ils se concentrent sur la propreté et l'ordre. Enfin, ils sont souvent des défenses contre l'anxiété ou la colère supprimée. C'est clair de la grande détresse qui peut être occasionnée par leur prévention par la force "(p148). Ce thème sera exploré dans la seconde moitié du livre.

Les organisations ont des règles ou des codes d'honneur. Le code d'honneur est conçu pour assurer que les situations menaçantes sont remplies par le combat plutôt que par la fuite. Le snobisme trouvé parmi de nombreux officiers peut refléter un sentiment sous-jacent d'infériorité parce que seul le besoin d'insécurité sociale se sent snob:

"Quoi qu'il en soit, la sensibilité à la critique est une mesure de l'insécurité. Elle implique un moi faible qui, à son tour, et à titre de compensation, se manifeste par des traits de caractère particuliers, dont le snobisme. Que cette faiblesse de l'ego soit due à un choc précoce sur l'estime de soi, ou à la peur de percer des impulsions inacceptables, ou à une combinaison de ces deux influences, l'individu ainsi atteint développe certaines défenses qui aident à minimiser ses sentiments douloureux. Cela trouve un soutien dans une autre caractéristique des organisations militaires – leur culte de l'anti-efféminitude »(p 207).

Certes, l'arrogance, le pomposisme et l'orgueil caractérisent beaucoup de capitaines d'industrie qui tombent plus tard de la grâce. C'est l'estime de soi excessive qui est l'indice. Militaire, comme la gestion, l'incompétence est vraiment un échec du leadership. Les chefs militaires (c'est-à-dire les officiers) sont cependant assez différents des gestionnaires de la plupart des autres organisations parce que:

1. Ils sont nommés plutôt qu'émergés – le soldat moyen n'a pas son mot à dire dans le genre d'officier (chef) qu'il obtient.

2. Les chefs militaires ont un pouvoir considérable sur leurs subordonnés et peuvent littéralement leur ordonner de faire ce qu'ils veulent: la force de la loi plutôt que la persuasion.

3.Ils peuvent être autocratiques et l'information circule strictement à travers la chaîne de commandement.

Le concept d'autoritarisme peut expliquer l'incompétence militaire. Le chef militaire modèle est un paterfamilias – le tout puissant, tout savoir, figure de père dans la famille victorienne autoritaire. Dans sa discussion sur l'autoritarisme, il s'appuie largement sur l'étude psychanalytique classique des préjugés intitulée La personnalité autoritaire (Adorno, et al., 1948), publiée il y a plus de 50 ans. Les auteurs de ce livre essayaient de comprendre les origines de l'antisémitisme dans l'Allemagne nazie; ils l'ont fait remonter au concept d'autoritarisme et ont identifié un certain nombre de facteurs qui semblaient le provoquer.

L'autoritarisme contribue à l'incompétence militaire de diverses manières. La recherche montre que les autoritaires sont plus malhonnêtes, irresponsables, indignes de confiance, suspects et socialement conformes que les non-autoritaires (les tendances autoritaires peuvent être facilement mesurées).

Les autoritaires sont moins perspicaces et empathiques et moins susceptibles de comprendre les intentions de l'opposition. Ils semblent incapables de renoncer à des traditions chéries et d'adopter des innovations techniques. Ils sous-estiment la capacité de l'opposition. Ils exigent l'obéissance et la loyauté chez les juniors au détriment de l'initiative et de l'innovation.

Les autoritaristes sont profondément préoccupés par leur réputation et la critique des aînés. Ils sont également particulièrement prompts à blâmer les autres pour leurs défauts. Beaucoup d'autoritaires ont tendance à être de type obsessionnel / obligatoire. Les autoritaires sont plus susceptibles de croire aux forces surnaturelles, et donc au destin. Ils ont aussi une hostilité généralisée et un manque d'humanité.

Bref, les autoritaires sont des gens hostiles et dogmatiques aux esprits fermés. Par conséquent, ils sont attirés par le culte du christianisme musculaire et le stoïcisme et les relations de domination-soumission dans la vie militaire. De toute évidence, ils peuvent être attirés par d'autres organisations qui ressemblent aux services en uniforme – par exemple, l'église et, dans de nombreux pays, le service gouvernemental. Il y a, bien sûr, des degrés d'autoritarisme: ce n'est pas un problème de tout ou rien. En outre, de nombreuses personnes et organisations tentent de cacher leur autoritarisme dans un effort de paraître «politiquement correct».

Les autoritaristes sont attirés par les organisations qui répondent à leurs besoins et vice versa. Par conséquent, au fil du temps, de plus en plus de personnes de la même persuasion peuplent les organisations. L'armée de paix, comme une grande utilité nationale, peut bientôt constituer une masse homogène de crypto- et même de proto-autoritaires.

Dixon (1981) a développé sa propre théorie assez spécifique de l'incompétence militaire qui va comme ceci:

Le combat produit plusieurs sortes d'anxiété. Pour réduire ces angoisses (et augmenter l'efficacité), des aspects du militarisme sont développés. Ceux-ci réduisent l'anxiété primaire. Mais les défenses contre l'anxiété primaire rendent nécessairement la rigidité de la pensée. Ils auront également tendance à attirer les individus avec des angoisses personnelles au sujet de la saleté et des agressions.

Dixon note: "En développant cette thèse, l'accent a été mis sur ces dispositifs par lesquels la peur est calmée, l'agression évoquée et le désordre empêché. Les organisations militaires ont été dépeintes comme des machines parfois encombrantes et inflexibles pour harnacher et diriger l'hostilité intraspécifique sous l'extérieur souvent joliment décoré du processus psychologique de l'autoritarisme «taureau», codes d'honneur, anti-intellectualisme, anti-efféminement, sensibilité à la critique et la peur de l'échec a contribué à l'incompétence, à la fois directement et indirectement.

Ces processus rendent l'incompétence parce que, puisque leur objet principal est le contrôle et la contrainte, ils tendent eux-mêmes à devenir inflexibles et non modifiables. Ils résistent au changement, bloquent les progrès et entravent la réflexion. De même que des exercices autrefois utiles mais maintenant non pertinents prouvent le comportement manifeste de toute verve ou spontanéité, des règles et des règlements si anciens, des formules précieuses et des attitudes prescrites deviennent un substitut facile à une sérieuse cérémonie »(p 306).

Dixon fait valoir que la personnalité militaire est attirée par, et semble avoir un investissement émotionnel, en utilisant la force pour résoudre les problèmes et gérer les autres. Ils ne sont, bien sûr, pas uniques en cela. Les chefs militaires incompétents sont dépendants émotionnellement, socialement conformes, religieusement orthodoxes, et ils se méfient du nouveau et de l'étrange. Ils manquent aussi de créativité, d'imagination et d'appréciation esthétique, de complexité cognitive, d'indépendance et d'altruisme. Ils sont anxieux et doutent de soi, et la combinaison létale d'anxiété élevée et de faible estime de soi rend en partie leur comportement bizarre et imprévisible, avec des conséquences littéralement terribles. L'envie de simplement donner des ordres, contrôler les autres et suivre des codes de conduite rigides incarne le gestionnaire militaire raté. Ils sont les gestionnaires classiques de «contrôle freak». Les traits opposés du tact, de la flexibilité et de l'imagination semblent associés au succès de la gestion dans l'armée ou ailleurs.

Il y a un schéma cohérent sous-jacent aux fiascos militaires. Le schéma comprend une tendance à sous-estimer les capacités de l'ennemi par rapport à la sienne; une incapacité à admettre des erreurs, et une tendance à les blâmer sur les autres, ce qui rend difficile l'apprentissage par l'expérience; un conservatisme fondamental qui inhibe le changement et ignore les progrès techniques; un défaut d'utilisation adéquate de la reconnaissance; une tendance à écarter les signaux d'avertissement qui indiquent que les choses vont mal; la passivité et la procrastination; l'incapacité de prendre l'initiative et d'exploiter les avantages acquis; et enfin, une prédisposition à utiliser des assauts frontaux, souvent contre la ligne de défense principale de l'ennemi.

Les personnes autoritaires sont attirées par les organisations militaires et ont plus de chances d'y parvenir. Ceci est cohérent avec l'idée que nous sommes tous attirés par les organisations en raison de leurs valeurs et de la façon dont elles «vont à propos des choses»; les gens recherchent des emplois qui correspondent à leur personnalité. Il est difficile de «prouver» rétrospectivement que tous les chefs militaires ratés étaient des autoritaires, et il serait imprudent de tenter de tout expliquer en ces termes. L'autoritarisme est cependant un facteur dans la pathologie complexe du gestionnaire incompétent.

L'analyse de Dixon était évidemment inspirée par les idées freudiennes et la littérature psychiatrique. Il écrit avec brio et a un oeil pour le ridicule. Certes, la similitude entre l'incompétence militaire et de gestion est frappante. Les militaires sont très différents aujourd'hui … ou sont-ils?