Neurochimie de la motivation

Question de l'employé: Je travaille mieux dans un environnement où mes supérieurs me soutiennent et font l'éloge d'un travail bien fait, et comprennent aussi quand les choses vont mal. Je me demande s'il y a des preuves que les patrons obtiennent un meilleur travail de leurs employés quand ils les encouragent plutôt que de les ignorer ou d'instiller la peur.

Grâce aux progrès de la neuroscience, nous sommes maintenant en mesure de voir à l'intérieur du cerveau et de l'esprit des gens pendant qu'ils éprouvent des émotions différentes. Ce qui stupéfie les scientifiques et les praticiens, c'est le «paysage cérébral» radicalement différent pour les gens qui sont dans des états de peur, comparés à ceux qui sont dans des états de joie et de bonheur.

Source: Judith E. Glaser

Ce que cette surprenante différence dans l'activité de notre cerveau nous montre est si profond qu'il change la base même de la façon dont les leaders mènent.

Une fois qu'une personne a été déclenchée par la peur – disons d'un patron en colère, d'un patron agressif ou blâmant qui embarrasse cette personne devant ses collègues – une cascade de neurochimiques commence dans le cerveau inférieur – et littéralement crache dans le reste du cerveau – comme si quelqu'un peignait son cerveau en aérosol! Ce bain de cortisol envoie des messages aux autres parties du cerveau – il y a en fait 5 cerveaux qui travaillent de concert – et leur dit de passer en hypersustentation pour protéger la personne de tout dommage.

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Cette réaction déclenchée n'est pas momentanée – elle est maintenue pendant une demi-vie de 13 heures ou une vie complète de 26. Si le chef continue à irriter, embarrasser ou outrager l'employé pendant la prochaine période de temps, le cortisol et la chimie associée continuent sa cascade et la personne n'est pas seulement dans un moment de peur mais dans un état de peur prolongée.

Les parties du cerveau nécessaires à la réflexion, à l'empathie et à l'entente avec les autres sont maintenant fermées et la personne est poussée vers des stratégies d'autoprotection. Cela inclut de parler avec des gens qui peuvent les consoler, ou les aider à réfléchir, à parler et à travailler pour se sentir si mal. Cette personne a besoin de trouver un réconfort auprès des autres pour élever sa peur et sa souffrance – et ainsi commence son voyage pour trouver le réconfort auprès des autres qui s'en soucient.

À quel point cette personne est-elle productive maintenant?

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La plupart des dirigeants ne réalisent pas que la punition et l'embarras pour amener les gens à performer n'est pas seulement une stratégie désuète pour la motivation des employés – c'est une stratégie nuisible – avec des conséquences inattendues à court et à long terme.

Les leaders inspirés seraient davantage inspirés s'ils comprenaient la neurochimie de la motivation – comment l'éloge et le soutien peuvent débloquer les modèles neurochimiques qui mettent aussi en cascade la chimie dans tout le cerveau. Cet état dopaminergique puissant et quasi-médicamenteux qui s'accompagne d'un éloge approprié, honnête et bien mérité (sincère) mettra en place un modèle de motivation intrinsèque qui ouvrira de nouvelles voies pour que l'employé puisse accéder à de nouvelles compétences et talents.

Neuroplasticité

La façon dont nous permettons à notre cerveau d'avoir de la plasticité – pour nous aider à changer et à grandir – est une science que tous les gens d'affaires doivent apprendre à comprendre et à pratiquer. Il y a une neurochimie derrière les éloges qui déclenche réellement les neurotransmetteurs qui libèrent des produits chimiques spécifiques qui ont un impact sur la «confiance» et le «calme social».

Une fois que ces produits chimiques sont libérés, ils donnent au cerveau la capacité de travailler sur des projets même en situation de stress – ce qui signifie qu'une personne aura plus d'intention et d'attention de rester sur un projet plus longtemps pour obtenir un résultat – plutôt que de renflouer et seulement atteindre une fraction de ce qu'ils pourraient accomplir autrement.

Plutôt que de «remplacer les employés qui ne« coupent »pas ou ne les punissent pas pour ne pas avoir réussi à atteindre les leaders, ils peuvent maintenant apprendre des pratiques qui libèrent ou déclenchent de nouveaux neurochimiques – propulsant de bons employés à devenir de bons employés!

Judith E. Glaser est PDG de Benchmark Communications, Inc. et présidente de The Creating WE Institute. Elle est anthropologue organisationnelle et consulte les entreprises Fortune 500. Judith est l'auteure de 4 livres d'affaires les plus vendus, y compris sa toute dernière Intelligence Conversationnelle: Comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires (Bibliomotion, 2013) Visitez www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] ou appelez le 212-307-4386.