Au cours des deux dernières décennies, 30% des PDG du classement Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec exécutif supérieurs atteignent 75% et rarement moins de 30%. Les directeurs généraux ont maintenant une durée moyenne de 7,6 ans, contre 9,5 ans en 1995. Selon le Harvard Business Review , 2 des 5 nouveaux directeurs généraux échouent au cours de leurs 18 premiers mois d'activité. Il semble que la principale raison de l'échec n'a rien à voir avec la compétence, ou la connaissance, ou l'expérience, mais plutôt avec l'orgueil et l'ego et un style de leadership déconnecté des temps modernes.
Pourquoi cette crise de leadership se produit-elle? Une raison peut être les écarts entre la façon dont les leaders se voient et comment les autres les voient. Ces angles morts peuvent limiter la carrière. Plus l'écart est grand, plus il y a de résistance à changer. Il est également difficile de créer une culture organisationnelle positive où l'ouverture et l'honnêteté sont encouragées. Des commentaires sincères et constructifs peuvent aider un leader à grandir et, souvent, les dirigeants ne reçoivent pas cette rétroaction des employés et des membres du conseil.
La recherche montre que lorsque quelqu'un assume un rôle de leadership nouveau ou différent, il a 40% de changement en démontrant une performance décevante. En outre, 82% des dirigeants nouvellement nommés échouent parce qu'ils n'arrivent pas à établir des partenariats avec leurs subordonnés et leurs pairs.
Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail, a étudié plusieurs échecs spectaculaires au cours d'une période de six ans. Il a conclu que ces PDG avaient des habitudes mortelles similaires:
David Dotlich et Peter C. Cairo, dans leur livre, Why CEOs Fail: Les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension et comment les gérer, présentent 11 raisons convaincantes pourquoi les PDG échouent, dont la plupart ont à faire avec l'hybris, l'ego et un manque d'intelligence émotionnelle.
Il n'y a pas de moyens universels pour éviter les échecs, sauf peut-être pour être attentif aux signes avant-coureurs. Nous vivons dans une culture de célébrité où les cadres devraient être parfaits, et plus grand que la vie. Nous n'aimons pas admettre qu'ils ont des défauts. Nous recherchons des héros et contribuons à leur mythe héroïque quand nous ne pouvons pas voir leurs défauts.
Les bons leaders rendent les gens autour d'eux réussis. Ils sont passionnés et engagés, authentiques, courageux, honnêtes et fiables. Mais dans l'environnement actuel de haute pression, les dirigeants ont besoin d'un confident, d'un mentor ou d'une personne en qui ils peuvent avoir confiance pour dire la vérité sur leur comportement. Ils obtiennent rarement cela des employés ou des membres du conseil.
Les entraîneurs professionnels peuvent aider les dirigeants à réduire ou éliminer leurs angles morts et être ouverts à des commentaires constructifs, non seulement en réduisant les risques d'échec et d'épuisement prématuré, mais aussi en créant une atmosphère dans laquelle l'exécutif peut exprimer ses craintes, ses échecs et ses rêves.
