Pourquoi une gestion moins stressante mène à une productivité plus élevée

En fait, la plupart d'entre nous disent que nous n'aimons pas le stress. Mais souvent nous nous y accrochons inconsciemment, pensant: C'est ainsi que les vrais leaders agissent .

Stress et j'ai eu une relation longue et compliquée. Au début de ma carrière, j'ai souvent eu l'impression que mon style de gestion, naturellement moins stressant et silencieux, entravait l'avancement.

Il y a de nombreuses années, en tant que jeune homme à la tête d'une entreprise Fortune 500, je me suis retrouvé dans la même conversation, avec des changements mineurs dans la formulation, avec plusieurs cadres supérieurs à différentes occasions. En discutant de mon avenir, le dialogue s'est déroulé comme ceci:

Cadre supérieur: "Je ne sais pas pour vous. Je ne peux pas vraiment mettre le doigt dessus, mais vous n'avez pas l'air d'un manager. Vous ne semblez pas être un matériau exécutif. "

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A quoi je répondrais normalement: "Pourquoi – qu'est-ce qui te fait dire ça?"

La réponse serait: "Je ne sais pas … vous semblez trop calme, trop mou, trop calme – pas assez autoritaire."

À l'époque, je gérais des projets d'envergure comme le rapport annuel de l'entreprise, en collaboration avec des PDG, des directeurs financiers, etc. Je me demandais: «Mais est-ce que ça ne vaut pas la peine de juger de ma personnalité? Est-ce que les gens aiment généralement travailler pour moi? Est-ce que je fais avancer les choses? "

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Et la réponse finale serait: "Oui, c'est vrai, mais je ne sais tout simplement pas …".

J'en suis venu à penser à mon style décontracté et peu stressant en tant que handicap de gestion, une maladie de gestion de bas grade mais chronique que je devais surmonter si je devais réussir. (J'ai fini par travailler dans la gestion pendant deux décennies et devenir un vice-président.)

Peinture de Heinrich Vogeler, 1928.

Source: Wikimedia Commons

Mais ce n'est pas à propos de moi – c'est à propos de l'objectif que nous utilisons régulièrement pour voir les talents managériaux. Au cours de mes décennies d'activité, j'ai travaillé et observé une dynamique similaire à maintes reprises: le type A classique (agressif, impatient, avec des niveaux de stress élevés) se retrouvait le plus souvent avec des rôles de premier plan tandis que le type B classique calme, patient, plus décontracté), qui n'en étaient pas moins extrêmement capables, se sont retrouvés dans des positions moins favorables. En ce qui concerne l'évaluation des talents, il semble que nous ayons tendance à prendre des décisions avec des œillères, par défaut, à un modèle attendu de leadership hautement stressant et de haute intensité.

Il y a deux gros problèmes avec ça. Tout d'abord, lorsqu'il n'est pas coché, le comportement de type A crée un environnement stressant pour l'équipe, c'est une recette pour le désengagement des employés. Oui, il y a des individus de Type A qui sont parmi les personnes les plus admirables que j'ai eu le privilège de connaître: une énergie brillante et illimitée – des juges de caractère qui ont réalisé des performances hors-jeu. Mais nous connaissons tous aussi des managers de haute intensité sur lesquels on peut compter pour mener à bien un projet difficile mais laisser une trace de corps dans leur sillage. En fin de compte, ce n'est pas un modèle efficace à long terme. Idéalement, les employés voudront revenir plus tard la semaine prochaine, et dans les semaines et les mois qui suivront. Au fil du temps, un style de gestion chroniquement stressé engendre l'épuisement professionnel et le roulement. La meilleure gestion est durable. Le stress n'est pas. Les gestionnaires ayant un niveau de stress élevé transmettent ce stress aux autres. Tout le monde dans leur orbite immédiate le sent, et le simple fait est que les gens ne font pas leur meilleur travail lorsqu'ils sont anxieux.

Deuxièmement, il est regrettable que tous les gestionnaires de type B potentiellement excellents qui sont négligés parce qu'ils n'ont pas mérité leur insigne de mérite de stress. Cela peut frustrer les personnes talentueuses, surtout si elles ont un ensemble de compétences interpersonnelles qui se prête à construire des relations solides et à gagner la loyauté des autres. Et du point de vue de l'organisation, les gestionnaires exceptionnels ne sont pas exactement dans une offre si abondante que nous pouvons nous permettre de limiter inutilement la piscine.

La plupart d'entre nous, bien sûr, ne sont pas exclusivement des personnalités de type A ou de type B, mais possèdent des éléments des deux. Nous pouvons consciemment cultiver le calme, en baissant un peu le volume A tout en augmentant le B. intérieur.

Cela entraîne des changements à la fois physiques et émotionnels; les effets bénéfiques ont été bien documentés depuis que les Drs. Meyer Friedman et Ray Rosenman ont commencé à identifier et à définir les personnalités de type A et de type B dans les études cardiaques dans les années 1950. En même temps, il y a un effet d'entraînement: un environnement de travail à faible stress est invariablement bien accueilli par les employés. Un comportement plus détendu, parfois présumé être sans défense, peut améliorer les résultats de leadership.

À ce stade, je me souviens encore d'une discussion que j'ai eue il y a des années avec un directeur du marketing sportif qui relevait de moi. Elle était très expérimentée et capable et était devenue fatiguée de ce qu'elle considérait comme ma participation trop active dans ses opérations. (À vrai dire, les gestionnaires de type B ne sont pas à l'abri de tomber dans la microgestion occasionnelle!) «Vous savez, quand vous gérez des gens créatifs, m'a-t-elle dit, vous obtiendrez les meilleurs résultats si vous leur dites simplement que faire, pas comment le faire. Donnez-leur simplement une bonne direction stratégique et laissez-les déterminer la meilleure façon de résoudre le problème. »Quand j'ai reculé, elle a avancé, avec une énergie et une productivité renouvelées. C'était un bon conseil et je l'ai souvent utilisé lorsque les circonstances l'exigeaient.

Bien sûr, un style de gestion de type B à faible contrainte doit être combiné avec des normes élevées et une forte orientation vers les résultats. Une approche de faible stress ne vous mènera nulle part, sauf probablement hors de l'emploi, lorsqu'il est combiné avec de faibles résultats. Mais quand ils sont soutenus par un engagement solide envers la qualité et l'excellence, et soutenus par des employés motivés qui apprécient moins le stress dans leur vie professionnelle, c'est une combinaison très productive.

Cet article est paru dans Harvard Business Review.

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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).

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