Qui fait les appels difficiles dans une organisation de collaboration?

Note: ce billet devait être publié le 4 octobre 2015 et, d'une manière ou d'une autre, a été accroché dans le dossier des brouillons.

"Devons-nous impliquer tout le monde dans chaque décision pour qu'elle soit collaborative? … Parce que si nous le faisons, je quitterai mon travail. »J'entends des versions différentes de cette question tout le temps. Dans les dernières semaines qui ont précédé le lancement du Centre for Efficient Collaboration, le projet a de nouveau vu le jour – cette fois dans une histoire fascinante d'un philanthrope devenu PDG. Je l'appellerai Brian.

Nous avions été présentés par un ami commun qui m'a demandé de parler à Brian des percées que j'avais vues au cours de mon travail sur la législation collaborative au Minnesota. J'ai senti que Brian n'était pas profondément engagé. En effet, il m'a rapidement arrêté pour exprimer ses doutes sur le pouvoir de la collaboration.

Brian m'a parlé de la reprise d'une entreprise alors qu'elle était au bord de la faillite. Il avait une idée sur la façon de changer les choses, et il l'a fait fonctionner par d'autres. Personne n'a aimé ça. Il est allé de l'avant avec cela, et quelques mois plus tard, tout le monde a vu les avantages. Cela s'est produit un certain nombre de fois tout au long de son mandat de chef de la direction, m'a-t-il dit, avec ce que je voyais comme un mélange de fierté et un sentiment de mystère et d'humilité. L'entreprise est devenue une grande réussite. S'il avait écouté les autres, a conclu Brian, la compagnie se serait repliée.

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Source: "Buck s'arrête ici, bébé!" Par Jinx !, recadrée, Flickr, CC BY-SA 2.0

Le point de Brian: en fin de compte, quelqu'un doit prendre les décisions difficiles, et cela ne peut être qu'une seule personne. Peu importe le degré de collaboration, le fait d'écouter les autres, de s'engager avec eux, de poser des questions ou de discuter d'options, le problème s'arrête finalement au bureau d'un chef. Et les décisions impopulaires de ce chef peuvent avoir de meilleurs résultats que n'importe qui d'autre.

Les dirigeants doivent-ils faire cavalier seul?

J'adore les vrais casse-têtes, surtout quand ils semblent remettre en question quelque chose de fondamental pour mon système de croyance. J'ai donc remercié Brian de m'avoir lancé un défi auquel je ne pouvais pas répondre immédiatement, et j'ai continué à tourner son histoire dans mon esprit. Brian m'a rappelé un autre dirigeant que j'étais entraîneur il y a quelques années, le directeur exécutif d'une institution culturelle, que j'appellerai Alice. Alice savait que les gens étaient contrariés par sa façon de gérer, même s'ils l'admiraient tous en même temps. Dans une de nos conversations, elle a dit avec conviction: "Je suis la personne dont le travail est de ne pas être aimé."

Dans les deux cas, je n'ai pas eu de réponse immédiate; seulement un sens vague et persistant, mon indice habituel que je suis sur le point de découvrir quelque chose: la pensée que cela ne doit pas être comme ça. Les PDG n'ont pas à prendre des décisions seuls contre les autres; ils ne doivent pas être aimés; ils n'ont pas à subir le stress immense de tous ceux qui les attendent pour prendre des décisions.

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Je ne savais toujours pas ce qu'ils pouvaient faire à la place, seulement qu'il devait y avoir quelque chose de plus collaboratif. Après tout, comme j'enseigne dans mes cours, la façon dont les décisions sont prises dans le contexte d'un désaccord est le test décisif de la collaboration.

Le pouvoir d'être entendu

Lorsque cette question lancinante a été soulevée lors d'une conversation avec mon ami, entraîneur et collègue Ed Niehaus, nous nous sommes accrochés à cette question, des partenaires passionnés de la criminalité quand il s'agit de subvertir les attentes sur le fonctionnement des organisations. C'était particulièrement amusant parce que, dans sa vie antérieure, Ed était un PDG à plusieurs reprises, et il pouvait se rapporter complètement à Brian. Beaucoup de plaisanteries et plusieurs histoires plus tard, l'ampoule s'est éteinte, et j'ai maintenant une idée de ce que Brian aurait pu faire, de ce qu'Alice aurait pu faire, et de ce que tout PDG ou autre leader peut faire dans ces moments difficiles.

Tout d'abord, avant que quiconque ne se dirige vers une décision réelle, et à moins qu'il n'y ait une véritable urgence, j'aurais voulu que Brian prenne pleinement en compte les préoccupations des gens qui s'opposaient à sa direction. Qu'est-ce qui leur importait que son plan n'ait pas vraiment été pris en compte? Comment pourrait-il leur donner un sens authentique d'être compris et que leurs besoins comptent indépendamment de ce qui s'est passé à la fin?

Source: par woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Ensuite, aussi important que toute autre chose, je voudrais que Brian leur explique ce qui était important pour lui, pourquoi il voulait aller dans la direction qu'il voyait, et comment il voyait cela comme répondant à leurs besoins, même s'ils ne le faisaient pas. comme ce qu'il faisait. Et je voudrais qu'il persiste jusqu'à ce qu'il ait eu l'expérience d'être entendu et compris, et le sentiment qu'il se souciait aussi de ses besoins et de sa vision. Cela ne prend pas autant de temps que les gens le craignent – et assez souvent, d'après mon expérience, cela suffirait à faire émerger une solution co-créative.

Inviter tout le monde à posséder le problème

Et si non, si elles persistent à ne pas être d'accord avec lui, et il persiste à voir son chemin comme le seul moyen de sauver l'entreprise de la ruine? Quelle est l'alternative à prendre une décision unilatérale contre les personnes qui ne sont pas d'accord?

J'apprécie complètement la volonté de Brian, d'Alice et de beaucoup d'autres dirigeants de prendre la mesure impopulaire – c'est une force que je vise toujours à intégrer moi-même. Je connais le coût de la neutralisation de mon meilleur jugement simplement parce que la majorité des autres ont une opinion différente.

Ce que la conversation avec Ed m'a aidé à voir, c'est qu'il y a un moyen au-delà de céder ou de céder à la majorité ou d'affirmer l'autorité et le pouvoir malgré l'opposition.

Et si Brian allait voir les travailleurs et les mettait au défi de trouver un meilleur plan que le sien? S'ils pensaient qu'il y avait un moyen de sauver l'entreprise sans prendre les mesures qu'il proposait, laissez-les élaborer les détails et présenter un plan détaillé. Alors que je parlais de cette approche à Ed, il s'éclaira, souhaitant qu'il y ait réfléchi il y a quinze ans. Dans sa mémoire, les gens étaient mécontents de ses décisions proposées, et en même temps, il s'attendait à ce qu'il fasse mieux pour eux, d'une manière ou d'une autre. Ce comportement laisse le pouvoir uniquement à la personne en autorité.

Amener les gens à trouver une alternative ou accepter le risque de la proposition du PDG est une toute autre histoire. Il garde tout le monde dans l'image, parce qu'il reconnaît la profondeur du dilemme et la difficulté de trouver une solution. De cette manière, ils partagent le problème. Et c'est l'essence même de la collaboration, indépendamment du degré de prise de décision auquel ils participent.