Regardez les leaders de Baby Boomer, la génération X est sur le point de prendre le relais. La génération X ("Xers"), née entre 1960 et 1980, ne va pas mener comme la génération des baby-boomers ("Boomers"). Xers est également leader dans une économie mondiale très différente et dans un modèle d'affaires très différent de celui de leurs homologues Boomer.
Quelles sont les différences essentielles dans les attitudes de leadership et de travail entre les deux générations? Et quels changements Xers conduira-t-il sur le lieu de travail, en collaboration avec les baby-boomers dominants, ou sans leur coopération? Jason McLean, président et chef de la direction du McLean Group of Companies de Vancouver et président du Vancouver Board of Trade, examinera ces questions en même temps que les idées d'un chef représentatif de la génération X: Jason McLean.
Comme la plus grande proportion de la main-d'œuvre a maintenant moins de 35 ans, le type de leadership requis dans les organisations n'est pas celui qui fait que les baby-boomers se sentent plus à l'aise. Les Xers sont généralement bien éduqués, indépendants et désireux d'apprendre, ce qui exige un style de leadership différent de celui du style «commande-et-contrôle» de Boomer avec lequel ils sont le plus familier.
Dans mon article paru dans le National Post , la génération X changera la culture du travail, j'ai soutenu que les atouts des leaders de la génération X sont leur capacité d'adaptation, leur culture technologique, leur indépendance et leur créativité. Les dirigeants de la génération X s'épanouissent au changement; sont justes, compétents et directs; sont très adaptables, flexibles; et déteste être micro-géré.
Bruce Tulgan, un expert reconnu de la Génération X, affirme, dans son livre Managing Generation X: Comment faire ressortir le meilleur des jeunes talents, que les employés ayant des caractéristiques de travail différentes seront plus efficaces et productifs avec différents styles de leadership. Des études menées par Tulgan, Douglas Coupland (auteur de la génération X) et la société australienne HCM Global, montrent que les managers de Xer sont typiquement mûrs au-delà de leurs années et très orientés vers l'équipe.
Une étude de Personnel Decisions International (PDI) montre que les entreprises sont confrontées à un important changement de compétences et de connaissances. L'étude a examiné les compétences de 24 000 cadres de niveau intermédiaire et a constaté que les gestionnaires de Xer ont obtenu des notes plus élevées en matière d'auto-développement, d'engagement au travail et d'analyse des problèmes que les gestionnaires Boomer.
Huichun Yu et Peter Miller, écrivant dans le journal de recherche, Leadership and Organization Development , ont comparé les styles de leadership de Xers et Boomers. Ils ont soutenu qu'une différence significative entre Xers et Boomers sont leurs systèmes de valeurs. Les Xers tendent à être plus indépendants, motivés et autosuffisants, tandis que les baby-boomers ont tendance à faire preuve de plus de diligence dans les tâches qui leur sont assignées et préfèrent des environnements de travail stables.
La conclusion la plus constante dans la littérature de recherche, lorsque des comparaisons des caractéristiques du travail sont faites entre Xers et Boomers, est que chaque groupe présente un mélange différent de valeurs de style de vie et d'éthique de travail. Les baby-boomers ont tendance à travailler dur et sont généralement fidèles à leur employeur. Ils acceptent la chaîne de commandement et s'attendent à ce que leurs gestionnaires les orientent et les dirigent vers des objectifs organisationnels. Ils ne sont pas très avertis sur le plan technologique et ils n'aiment pas le changement.
En revanche, Xers souligne la satisfaction personnelle avec le travail comme étant le plus important. Ils cherchent des occasions d'améliorer leurs compétences professionnelles, pas seulement le travail qui leur est assigné. Ils sont fidèles à leur profession plutôt qu'à leur employeur. Ils sont plus individualistes. Ils ont un besoin élevé d'autonomie et de flexibilité dans leurs modes de vie et d'emploi et ont donc moins besoin d'un leadership directif.
Les Xers ont brisé les règles de la hiérarchie traditionnelle de Maslow et ont remis en cause les schémas de progrès du développement individuel. Alors que les baby-boomers ont eu tendance à suivre une carrière, l'éducation, la carrière, le mariage et la promotion en haut de l'échelle, jusqu'à une dernière réalisation de soi à mi-vie, Xers compresse ce processus. Ils ont besoin de la réalisation de soi de leur travail et de leur vie en même temps et ne veulent pas que le travail ait un impact négatif sur leur qualité de vie. Pour Xers, la satisfaction au travail est plus importante parce qu'ils se concentrent sur la vie en dehors du travail. Ils ne sont pas prêts à faire les sacrifices exigés par leurs organisations si cela signifie devenir des bourreaux de travail.
Xers accorde une grande valeur à l'importance de la prise de décision participative et de l'autonomie de travail. Ils préfèrent un style de leadership axé sur les relations, comparativement aux baby-boomers qui préfèrent le travail d'équipe dirigé par des leaders en position d'autorité, et un style de leadership axé sur les tâches.
Jason McLean, est un Xer de 36 ans très accompli, sympathique et charismatique, reflète une grande partie de mes recherches sur le style de leadership de Xer. Interrogé sur son style de leadership, il a dit: «J'essaie d'être non réactif» et «J'essaie de vivre de la façon que les gens que je dirige m'attendent à vivre», ne voyant aucune séparation artificielle entre l'éthique et les principes de son travail et sa vie personnelle. McLean a vu son travail en tant que PDG en tant que recruteur, inclusif et axé sur les relations. «Je ne suis pas menacé en incluant d'autres personnes et des points de vue dans la prise de décision», dit McLean, et «Je suis plus préoccupé par le fait de donner du crédit que de le prendre.
Lorsqu'on lui a demandé ce qu'il considérait comme la partie la plus importante de son travail en tant que PDG, il a dit qu'il «veillait à ce qu'il y ait une intégrité entre l'orientation stratégique de l'organisation et l'inscription des personnes dans cette direction». «Le leadership du commandement et du contrôle peut être efficace dans des crises spécifiques, mais le problème avec ce style à long terme est que vous absous l'équipe de responsabilité et de responsabilité qui vous entoure. … et vous leur donnez l'occasion d'échouer. "
McLean croit fermement que l'un des rôles essentiels des leaders est de bâtir une solide équipe de direction autour de lui, y compris de construire à l'intérieur et à l'extérieur pour le talent. Interrogé sur l'inquiétude du public à propos de l'intégrité des dirigeants, compte tenu des événements d'Enrons et de Wall Street, il a déclaré qu'un leader «ne peut être un relativisme moral complet» et a averti que les perspectives juridiques ne peuvent conduire à des décisions critiques. ils doivent être guidés par des principes éthiques fondamentaux. "
Rafraichement candide, McLean a résumé son point de vue sur le leadership en déclarant: «Les bons leaders n'ont pas toutes les réponses et comprennent leurs limites. Ils doivent agir avec humilité. "
Le style de leadership de la génération X est conforme à la recherche récente, qui identifie le «leadership transformationnel» comme le style le plus efficace pour les organisations modernes. Le leadership transformationnel a été décrit comme la gestion de l'énergie, d'abord en vous et ensuite dans ceux qui vous entourent; la capacité de transformer les individus et les organisations; et représentant la haute route morale, impliquant un lien unique entre les dirigeants et les disciples
Il semble que nous nous dirigeons vers une époque où le type de leaders dont nous avons besoin et la disponibilité des dirigeants de la génération X coïncident. Et à un moment où les dirigeants de Baby Boom doivent intensifier et faire de la place pour les dirigeants de la génération X
