Le problème avec une approche Trust-But-Verify

Le participant a demandé: «Ne donnez pas d'abord confiance à la sémantique et une autre façon de dire, de faire confiance, mais de vérifier?» Cette question m'a été posée lors d'une conférence où je parlais de la confiance en milieu de travail. Ma réponse? Non, ce n'est pas seulement de la sémantique. La différence est significative.

Appliquer un style de «confiance, mais vérifier» peut être une erreur de confiance diminuant les dirigeants communément font. Alors que «faire confiance, mais vérifier», parfois, peut être une approche essentielle, souvent c'est préjudiciable. Les pratiques efficaces de renforcement de la confiance et de leadership exigent de savoir quand et pourquoi l' utiliser.

Voici la réponse simple: lorsque le résultat est essentiel et plus important que la relation, utilisez la confiance, mais vérifiez. Lorsque la relation compte plus que tout résultat, ne l'utilisez pas. L'expression, elle-même, a été rendue populaire par le président Reagan dans les années 1980 pendant la guerre froide. Il a fait référence à la fiabilité de l'information et à la transparence accrue liée aux arsenaux nucléaires. Dans ce cas, le résultat a définitivement surpassé la relation.

Dans la vie ou la mort des industries ou des situations, telles que la pureté pharmaceutique, les procédures chirurgicales, les soins de santé, ou dans les cas de sécurité ou de sûreté, en effet confiance, mais vérifier. Ou, dans certains cas, ignorez la partie de confiance et vérifiez simplement, puis vérifiez-en davantage. Si vous êtes un chef de file dans ce genre d'industrie ou si vous avez des paramètres critiques quant aux résultats, utilisez-le. Mais la plupart des leaders, la plupart du temps, ne sont pas dans cette situation.

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Faites confiance, mais vérifiez que c'est souvent une réponse de ceux qui croient que «les gens ont besoin de gagner leur confiance». Mais ceux qui insistent pour que les autres fassent preuve de loyauté suscitent la méfiance et non la confiance. Cette croyance s'aligne sur une philosophie de la théorie X, postulée comme dans les années 1960 par les concepts de leadership de Theory X ou Theory Y de Douglas McGregor. Les dirigeants de la théorie X croient que les gens sont improductifs, peu fiables et ont besoin d'être incités et contrôlés, c'est-à-dire que les gens ne peuvent intrinsèquement être fiables. Par conséquent, ils doivent vous le prouver. Tout comme la confiance engendre la confiance, la méfiance engendre la méfiance.

Lorsque vous opérez avec la confiance en tant que verbe, en donnant le premier, vous investissez dans l'autre personne. Ce n'est pas le cas avec la confiance, mais vérifiez. Les dirigeants qui établissent des relations de travail efficaces et à long terme savent que ces relations ne reposent pas sur le succès d'un projet, d'une initiative ou d'un événement ponctuel. Au lieu de cela, ils investissent dans la construction de la confiance à long terme, alimentée par la responsabilité des deux côtés.

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1. Ils se sont mis dans l'équation, travaillant pour être digne de la confiance des autres.
2. Ce sont des praticiens de la confiance, qui savent comment donner, susciter, construire et créer leurs propres poches de confiance.
3. Ils opèrent avec des yeux grands ouverts, évaluant les risques de confiance ou de manque de confiance, et évaluant si le résultat ou la relation est plus important dans une situation donnée.
4. Ils vont d'abord avec confiance; Investir la confiance de manière incrémentielle et individuelle, bâtir la devise de la confiance, alimentée par une responsabilité qui favorise l'engagement et l'innovation.
5. Ils créent des environnements où les gens ont l'information pertinente dont ils ont besoin pour faire un excellent travail, prendre des décisions éclairées et établir de véritables relations avec l'auto-alignement et l'intégrité comportementale.

Faites confiance, mais vérifiez quand le résultat l'emporte sur la relation. Mais si ce n'est pas le cas, faites d'abord confiance et établissez des relations de confiance.

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Vous trouverez cinq éléments fondamentaux de confiance dans mon dernier livre: Trust, Inc.: Comment créer une culture d'entreprise qui va susciter la passion, l'engagement et l'innovation (Career Press, 2014).