Pendant une bonne partie de la dernière décennie, j'ai enseigné les techniques de négociation à divers publics: des dirigeants de Fortune 500, des généraux de l'armée et de l'armée de l'air américaines et des athlètes professionnels de la NFL et de la LNH. Ils ont tendance à exceller dans la préparation, l'analyse des options et l'établissement d'une position forte. Pourtant, certains de leurs choix de communication vont à l'encontre des meilleures données sur ce qui fonctionne réellement à la table de négociation.
Les négociations commencent par l'échange d'informations. Beaucoup de gens voient ce processus comme jouer à un jeu de poker. Pourquoi devrais-je donner un coup de main avant d'avoir vu le tien?
Mais dans Donner et recevoir , je couvre une abondance de preuves que la plupart des gens sont des appariements: ils suivent la norme de la réciprocité, répondant en nature à la façon dont nous les traitons. Cela signifie que la meilleure façon de gagner la confiance est de montrer sa confiance. Si nous voulons recevoir de l'information, nous devons diriger en partageant l'information.
Cela dit, il est risqué de donner des informations qui pourraient vous rendre vulnérable. Les bonnes nouvelles sont qu'il y a deux manières faciles d'éviter ce piège. La première est une technique que j'ai apprise de Robert Adler, un professeur de négociation qui sert maintenant de commissaire à la Consumer Product Safety Administration pour l'administration Obama. C'est ce qu'on appelle le partage d'information sélectif, et cela implique de révéler une information qui est petite ou impossible à utiliser contre vous. Dans une expérience, les étudiants de Stanford et Kellogg ont négocié par courriel. Quand ils ont seulement échangé leurs noms et adresses e-mail, ils ont conclu des offres moins de 40% du temps. Lorsqu'ils ont partagé des informations qui n'étaient pas pertinentes à la négociation, se moquant de leurs passe-temps ou de leurs villes natales, 59% ont conclu un accord. Lorsque vous vous ouvrez sur quelque chose de personnel, vous envoyez un signal que vous êtes digne de confiance, et vos homologues seront motivés à rendre la pareille, correspondant à votre divulgation avec l'un des leurs.
La deuxième est appelée classement par ordre d'importance, et il s'agit de répertorier les problèmes sur la table et de partager leur importance relative. Dans une négociation d'offre d'emploi, par exemple, vous pourriez dire que le salaire est le plus important pour vous, suivi du lieu, puis des vacances et du bonus de signature. La recherche montre que le classement par ordre d'importance est un moyen puissant d'aider vos homologues à comprendre vos intérêts sans trop divulguer d'informations. Vous pouvez ensuite leur demander de partager leurs priorités, et chercher des opportunités pour des compromis mutuellement bénéfiques: les deux parties gagnent sur les questions qui sont les plus importantes pour eux.
Mais vous ne pouvez trouver ces possibilités gagnant-gagnant que si vous résistez à la tentation de séquencer les problèmes. Trop souvent, les gens essaient de s'entendre sur une question à la fois. «Réglons d'abord le salaire, puis nous passerons aux autres problèmes.» Lorsque l'équipe de Neil Rackham a enregistré des négociateurs compétents et moyens, les négociateurs moyens ont insisté pour régler les problèmes un à la fois plus souvent que les experts. En gardant tous les problèmes sur la table, vous avez la possibilité de proposer des positions de trading et des bonus pour une augmentation de salaire.
Une fois que vous avez échangé des informations, quelqu'un doit faire une offre. En moyenne, vaut-il mieux faire la première offre ou laisser votre interlocuteur ouvrir?
Lorsque je sondage les dirigeants, plus des trois quarts estiment qu'il est généralement préférable de ne pas faire la première offre. En encourageant une contrepartie à faire la première offre, elle suppose qu'elle obtiendra un avantage informationnel.
Il y a seulement un problème avec cette hypothèse: c'est faux. Une analyse approfondie des expériences de négociation a montré que chaque dollar plus élevé dans la première offre se traduit par environ 50 cents de plus dans l'accord final. Comme l'explique Adam Galinsky, un des principaux experts en négociation de la Columbia Business School, les recherches approfondies sont résumées: «le plus souvent, les négociateurs qui font les premières offres sont les premiers». Pourquoi?
Les premières offres servent d'ancrage: elles donnent le ton à la négociation. Quand nous entendons une première offre, nous nous retrouvons tirés dans cette direction et nous avons du mal à ajuster nos propres jugements. Dans une expérience intelligente, Greg Northcraft et Maggie Neale ont invité des agents immobiliers expérimentés à inspecter une maison de haut en bas, puis leur ont demandé d'estimer la valeur d'évaluation indépendante de la maison. À l'insu des agents, ils ont été assignés au hasard à voir l'un des deux prix d'inscription différents. La moitié des agents ont vu un prix d'inscription de 119 900 $, et ils ont estimé que la maison évaluerait un peu plus de 114 000 $. L'autre moitié des agents a vu un prix d'inscription de 149 900 $, et ils ont prédit que la maison évaluerait plus de 128 000 $. Le prix d'inscription n'aurait pas dû être pertinent; les agents avaient vu la maison, alors qui se soucie du prix de liste que le vendeur a choisi? Mais les agents ne pouvaient pas échapper à l'attraction de l'ancre.
Au-delà de donner le ton, faire la première offre a deux autres avantages: il indique la confiance et la force, et il crée plus de flexibilité pour faire des concessions sans être coincé avec une mauvaise affaire. Bien sûr, la crédibilité de votre première offre dépend de la légitimité de sa justification. Si votre ouverture est trop extrême, vous pouvez offenser votre contrepartie ou nuire à la relation. Et si votre interlocuteur a de meilleures informations que vous, la première offre peut se retourner contre vous – vous risquez de manquer complètement la note. Mais comme le note Dan Pink dans To Sell Is Human , nous sommes passés d'un monde d'asymétrie de l'information à la parité de l'information. À l'ère de l'information, il est beaucoup plus facile de faire nos devoirs sur la valeur d'une maison, d'une voiture ou d'un ensemble de compétences en recueillant des données d'étalonnage sur des articles similaires. Par conséquent, je dis à mes étudiants et à mes clients que s'ils n'arrivent pas à la table de négociation pour faire la première offre, ils ne se sont pas suffisamment préparés.
Lorsque l'on se prépare à faire une première offre, les gens corrigent souvent trop souvent. Ils sont tellement préoccupés par la justification de leurs positions qu'ils rassemblent autant de raisons que possible. Pourtant, Rackham a trouvé que les experts donnaient moins de raisons de soutenir leurs arguments: les négociateurs compétents avaient en moyenne moins de deux raisons par argument, comparé à trois raisons par argument des non-experts. "Plus les raisons sont avancées, plus un cas est potentiellement dilué", écrit Rackham. "Si un négociateur donne cinq raisons de soutenir son cas et que la troisième raison est faible, l'autre partie va exploiter cette troisième raison dans sa réponse." Présenter trop de raisons peut aussi donner un manque de confiance, en précisant que nous ' Nous sommes incertains de la légitimité de notre offre. Une première offre efficace est mieux soutenue par une ou deux raisons impérieuses.
Il y aura toujours des moments où nous n'aurons tout simplement pas la chance de nous préparer pour faire la première offre, ou nos homologues nous battront au coup de poing avec une ancre d'ouverture. "Si une offre initiale est trop extrême", écrivent les autorités de négociation Max Bazerman et Maggie Neale, "vous devez ré-ancrer le processus." Une stratégie consiste à rendre votre contre-offre également extrême, sachant que l'accord final sera généralement proche du milieu des deux premières offres. Mais cette approche a un inconvénient: parce que l'ancrage peut être puissant, vous ne pouvez pas ajuster suffisamment, ce qui rend votre contre-offre insuffisamment extrême. Aussi, en contrant, vous envoyez un message que la première offre était un point de lancement acceptable pour la négociation.
Pour éviter ces pièges, vous pouvez demander à vos homologues d'expliquer leur raisonnement, ou simplement leur dire que leur offre initiale est si fausse que vous ne croyez pas que c'est un endroit juste ou productif. Mais ma réponse préférée est de suivre l'un des conseils de Rackham: tester votre compréhension et résumer. L'idée ici est de résumer ce qui vient de se passer et de montrer que vous êtes sage. Dans l'étude de Rackham, de tous les comportements dans une négociation, les tests de compréhension et de synthèse constituaient moins de 9% des communications des négociateurs moyens, contre plus de 17% pour les négociateurs qualifiés.
J'ai eu la chance de tester cette stratégie en négociant avec un concessionnaire automobile. Il a fait une offre initiale qui n'était guère mieux que le prix de l'autocollant, et j'ai vu une opportunité. "On dirait que vous utilisez une technique appelée ancrage," dis-je, "où vous ouvrez avec une offre extrême pour commencer la négociation au moment le plus favorable pour vous. Ce n'est pas ce que tu fais, n'est-ce pas?
Quand j'ai étiqueté le comportement, il a vu que je ne pouvais pas être facilement dupé. Et quand j'ai posé la question, je lui ai donné une trappe d'évacuation. Il l'a pris: "Je savais que je ne pouvais pas vous tromper."
Pour en savoir plus sur les stratégies de négociation efficaces, consultez le nouveau livre d'Adam Donner et recevoir: une approche révolutionnaire du succès , un best-seller du New York Times et du Wall Street Journal . Suivez Adam sur Twitter @AdamMGrant
