Il est toujours agréable, voire inhabituel, de découvrir quelque chose que vous avez longtemps cru intuitivement avoir été, à votre insu, validé par la recherche. Ce fut le cas lorsque je suis tombé récemment sur une étude soulignant l'importance de la «conscience de soi» en tant que trait critique pour les leaders qui réussissent.
L'étude a été menée en 2010 par Green Peak Partners et la Cornell's School of Industrial and Labor Relations. Je suis récemment passé à travers quand l'American Management Association l'a cité sur Twitter. L'étude a examiné 72 dirigeants de sociétés publiques et privées dont les revenus se situaient entre 50 et 5 milliards de dollars.
La recherche a examiné un certain nombre de traits interpersonnels exécutifs, mais la conclusion qui a le plus résonné avec moi était celle-ci:
«Les recherches sur le leadership donnent peu d'importance à la« conscience de soi », qui devrait en fait être un critère primordial. Fait intéressant, un score élevé de conscience de soi était le meilleur prédicteur de la réussite globale. Ce n'est pas tout à fait surprenant car les cadres qui sont conscients de leurs faiblesses sont souvent mieux en mesure d'embaucher des subordonnés qui obtiennent de bons résultats dans des catégories où le leader manque de perspicacité. Ces leaders sont aussi plus à même de nourrir l'idée que quelqu'un de leur équipe peut avoir une idée encore meilleure que la leur.
La notion de haute conscience de soi était un élément clé de la réussite des dirigeants, ce dont je n'avais jamais vu de données, mais je croyais depuis longtemps à son importance. Plus tôt cette année, j'avais écrit un article intitulé «Pourquoi tant d'employés désengagés?» Qui soulignait: «Les qualités communément associées à la gestion et au leadership – être autoritaires, décisives, énergiques, peut-être un peu contrôlantes, voire modérées par un haut degré de la prise de conscience de la façon dont une personne est perçue et perçue par les autres est également une caractéristique qui peut potentiellement aliéner ceux qui la reçoivent. "
La conscience de soi n'est pas une de ces grandes qualités de leadership comme la vision, le charisme, la pensée stratégique ou la capacité de parler avec éloquence à un public de la taille d'une petite ville … mais c'est une qualité ancillaire plus calme travail. Pour utiliser un concept de chimie, c'est un catalyseur psychologique.
Au fil des ans, j'ai vu de nombreuses carrières de cadres dérailler par manque de conscience de soi. Les individus se sentaient omnipotents et prenaient des risques fous … ou ne reconnaissaient pas quand les actions qui se sentaient autoritaires étaient réellement démoralisantes … ou en général n'avaient pas une «lecture» précise de la façon dont les autres décodaient les messages qu'ils envoyaient.
D'un autre côté, les cadres les plus efficaces que je connaissais avaient, je crois, des évaluations réalistes de leurs propres capacités – leurs forces et leurs faiblesses, leurs effets sur les autres, les lacunes à combler.
Comment une entreprise devrait-elle utiliser ce type de données? Prédire le succès des dirigeants (surtout quand on embauche de l'extérieur) est toujours, pour sous-estimer, une affaire délicate. L'étude de Green Peak a noté: «Les entreprises et leurs investisseurs doivent consacrer plus d'efforts à l'évaluation des forces interpersonnelles des leaders potentiels. Ils devraient se concentrer davantage sur la façon dont un candidat à la direction fait le travail, et ne pas se concentrer exclusivement sur ce qu'il a fait … Cependant, il y a des limites au degré auquel une personne peut améliorer sa capacité de base à interagir avec les autres. Cela signifie que se concentrer sur les compétences interpersonnelles lors de la sélection du bon candidat devient critique. "
Je suis d'accord. Le résumé de recherche Green Peak a commenté que «les valeurs douces conduisent à des résultats difficiles». C'est une façon raisonnable de le dire. Les valeurs douces ne se substituent pas à l'ensemble des compétences de direction plus traditionnelles – sans que vous n'alliez probablement pas sortir des blocs de départ – mais elles constituent un complément sous-estimé et nécessaire à long terme.
Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
