Pourquoi les leaders sous-performent: leur défaut est de trouver une faille

Pourquoi les leaders sous-performent: Le défaut de leadership est de trouver une faille

J'entraînais James un nouveau chef qui avait trois rapports directs. Après environ 6 mois, il a reçu une autre équipe de quatre pour superviser. J'ai parlé à James de rencontrer chacun d'eux individuellement et d'apprendre à les connaître, leurs défis au travail et leurs forces. Puis l'a encouragé à avoir une réunion d'équipe pour dépasser ses attentes, les leurs et développer les normes de l'équipe.

Cela semblait être une tâche facile à faire. Semaine après semaine, quand je suis entré chez lui, il ne l'avait pas encore fait parce qu'il était un «directeur de travail» avec ses propres tâches et affectations qui ont toujours pris le pas sur ces tâches de leadership. C'était devenu embarrassant pour chacun de nous car il commençait toujours chaque session d'entraînement par des excuses qu'il n'avait pas encore eu cette réunion. Il était trop occupé avec son propre travail. Il était techniquement très solide et un bon gars, mais certaines des compétences émotionnelles de base, telles que l'affirmation de soi, l'empathie, la confiance, le travail d'équipe et la collaboration, et l'expressivité émotionnelle n'étaient pas assez utilisées

Comme on pouvait s'y attendre, sa nouvelle équipe a été frustrée par le fait qu'il ne comprenait pas leur travail et ils se sentaient ignorés. Ils se sont plaints au patron de James. Sa crédibilité en tant que directeur a été ternie et il a eu une bataille difficile pour en récupérer une partie.

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Pourquoi est-ce arrivé à James et l'a fait sous-performer?

Comment se fait-il qu'il n'ait pas eu ces réunions soi-disant faciles?

Était-ce la compétence ou la volonté ou quelque chose d'autre?

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Équilibre travail / leadership

Nous connaissons tous l'équilibre de la vie professionnelle, mais de nombreux dirigeants échouent à «l'équilibre du travail».

Maintenant nous savons pourquoi. Un scientifique dirigé par Case Western Reserve University à Cleveland en Ohio a rapporté dans NeuroImage que le cerveau a une contrainte neurale intégrée qui nous empêche de penser analytiquement et empathiquement en même temps. Cela crée un dilemme de leadership, parce que ce qui a préséance est l'analyse ou la résolution de problèmes. sur les actions de leadership.

Tâches telles que essayer de comprendre la perspective des rapports directs, écouter ou dire, être empathique ou savoir comment communiquer d'une manière que le rapport direct obtient vraiment sur un canal neuronal différent qui ne s'accorde pas facilement. Les tâches de leadership sont soit inconnues, soit reléguées à plus tard, comme James l'a fait. Ces tâches de leadership ou liste de contrôle ne sont pas urgentes et donc prendre en charge les problèmes liés à l'analyse des délais.

Il y a plusieurs raisons à la liste de contrôle ignorée ou reléguée, comme le montre le tableau ci-dessous:

Liste de vérification du travail

Urgent Pas urgent

Expérience significative Expérience acquise

Habituellement formé Habituellement non formé

Facile à faire Difficile à faire

Menace cérébrale favorable au cerveau

Renforcement immédiat Long terme

Conséquence immédiate Retardée

Les tâches principales d'un leader sont sur son calendrier, mais vos quelques tâches de leadership essentielles sont-elles sur le calendrier? La bonne nouvelle est que vos tâches de leadership peuvent durer de 5 minutes à 2 heures, mais pas toute la journée, vous devez simplement vous assurer d'activer cette chaîne pendant la journée.

Liste de contrôle quotidienne des leaders

Alors, que devrait-il y avoir sur votre liste de contrôle pour contrer le défaut de votre analyse?

1. POWRR : Reconnaissez ce que les gens font bien et que vous aimeriez voir répéter. Nous utilisons l'acronyme: POWRR – Soulignez ce qui est juste et ce que vous voulez voir répété. Le défaut du cerveau va immédiatement à ce qui ne va pas ou doit être amélioré. Dans n'importe quelle tâche, peut-être 30-40 tâches à accomplir, lesquelles ont la plus grande valeur pour vous? Pouvez-vous les souligner, comme avec un surligneur jaune pour qu'ils se démarquent? Nous encourageons les dirigeants à avoir un ratio positif / négatif de 3: 1 avec leurs employés.
2. Évitez les erreurs de gestion : l'intervention du directeur trop tôt, le pas dans la mauvaise direction et le pire de toutes les étapes de l'initiative des subordonnés directs. Demandez plutôt à vos subordonnés directs leur opinion sur les choses avant de leur donner votre opinion. Ceci est si simple et puissant, mais votre programme d'analyse fixe à nouveau ce que vous percevez comme étant brisé sans «honorer» ce que vos subordonnés ont déjà fait ou essayé, ce qu'ils pensent être la solution et leur plan d'exécution ou de résolution. Cela vous obligera à passer au canal Empathy.
3. Concentration sur la force : Demandez aux gens quels sont leurs points forts et quelle est la meilleure journée pour eux au travail. Faites de votre mieux pour qu'ils fassent un peu plus de force. Même 10-15% de plus peuvent être significatifs pour leur productivité et leur satisfaction au travail. Leurs forces leur donneront de l'énergie.
4. Over communication : Soyez très clair sur ce que vous voulez pour votre équipe et chaque individu. C'est facile de penser parce que vous l'avez dit, ils l'ont compris . Soyez clair sur: Qu'est-ce que vous faites en tant que vision? Pourquoi ils le font? Quel genre de décisions peuvent-ils prendre eux-mêmes? Quand et quoi vous rapporter? Comment mieux travailler avec vous? Ces conversations critiques sont ce que James a évité. Les rapports directs veulent savoir comment travailler avec vous et vous s'il vous plaît, ne gardez pas un jeu de devinettes.
5. Recharge: Prenez le temps de recharger pendant la journée. Sachez ce que vous devez faire pour rester à votre meilleur niveau. Ce qui vous donne de l'énergie et en faire une routine quotidienne. Voici quelques exemples de ce que les cadres ont dit: Se promener pendant la journée, prendre le temps de respirer, se détendre ou méditer, faire de l'exercice à l'heure du déjeuner, profiter du plein air, s'étirer, travailler sur quelque chose d'autre. vous avez de l'énergie ou vous mettez de bonne humeur, riez et mangez et buvez régulièrement.

Dans Leading with Emotional Intelligence, il y a plus de 100 stratégies que les leaders peuvent faire pour augmenter et maintenir leur performance. Quelques micro-initiatives peuvent avoir un impact macro.