Réflexions sur le leadership collaboratif

Coopération par Marina del Castell, non modifiée, licence CC

Je suis aussi angoissé que moi de l'état de la faim dans le monde, des inégalités sociales, de la violence, de la dégradation de l'environnement et plus encore. Je suis constamment et à chaque fois enthousiasmé et enthousiasmé de vivre à une époque où beaucoup d'entre nous transcendant l'héritage qui a créé ces dévastations. Aussi improbable qu'une telle transformation soit, je vois complètement la possibilité de co-créer consciemment et collectivement un futur. Dans ce futur, nous apprenons à intégrer toutes les leçons durement acquises de nos expériences avec de puissantes technologies dans une conscience renouvelée de notre place dans le grand ordre des choses. Ce à quoi aucun d'entre nous ne peut vraiment penser, même si je n'arrête pas d'entendre que les technologies qui peuvent soutenir une vie durable sur cette planète précieuse existent déjà et que tout ce dont nous avons besoin, c'est d'une volonté politique. Comment nous pouvons y arriver est également mystérieux, car aucune approche linéaire ou planifiée n'a encore émergé qui peut gérer le web impossible à changer qui relie tant de dysfonctionnements ensemble.

Et, tout au long de tout cela, je continue d'avoir la conviction totale que le changement est possible et de revenir toujours à la même conclusion: qu'est-ce qui peut nous amener à un nouveau niveau de fonctionnement en tant qu'espèce? créer et participer au lieu de consommer et détruire, doit inclure apprendre à collaborer les uns avec les autres et dans les systèmes.

C'est pourquoi je suis extrêmement curieux de voir l'explosion de l'intérêt pour la collaboration sur le lieu de travail qui ne cesse d'apparaître et pourquoi je mets moi-même de plus en plus de mon énergie à participer à cette vague d'action. Les organisations, en particulier les grandes, sont les entités les plus puissantes de la planète, et toutes nos vies en sont affectées. À titre d'illustration, j'ai récemment entendu parler de quelqu'un qui avait l'intention d'aller pendant une année entière sans utiliser quoi que ce soit produit par Monsanto, et à quel point cela était impossible à réaliser.

Encore plus énorme est l'effet sur ce que nous croyons possible. Tout comme la discussion sur la collaboration est en train d'exploser (plus du double des entrées sur Google par rapport à la domination), la capacité réelle de collaborer est incroyablement faible, à la fois individuellement et systématiquement. L'ethos dominant est toujours celui de contrôle (dix fois plus d'entrées que de collaboration) de nature, de soi, des autres et de résultats. Cette qualité de pensée interfère avec notre capacité à être des collaborateurs et des leaders efficaces.

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Forcer la collaboration

Un des pièges de la tentative de collaboration d'en haut est que vouloir collaborer n'élimine pas le pouvoir de la personne au sommet. Tant que les structures sont telles que le propriétaire, le patron ou le chef d'équipe a l'autorité formelle de renvoyer les gens, ces personnes sont dans une position extrêmement inconfortable lorsqu'elles sont soudainement invitées à une collaboration qu'elles n'ont jamais demandée. Sans reconnaître la vérité de la différence de pouvoir, la collaboration ne peut être authentique.

Ce fut un moment extraordinaire d'être présente avec Ruth (le nom et les détails d'identification ont changé) quand cette réalité lui est apparue. Ruth a essayé d'apporter plus de collaboration dans son activité de vêtements animée pendant de nombreux mois sans traction suffisante. Cela lui a posé des problèmes, et j'étais également curieux. Sur un coup d'oeil rapide, pourquoi quelqu'un résisterait-il à une opportunité de participer à façonner à quoi ressemble leur vie professionnelle? Ce n'est que lorsque nous avons décollé quelques couches que nous avons tous les deux vu si clairement. La collaboration forcée n'est pas beaucoup plus attrayante que n'importe quoi d'autre, surtout quand la clarté sur ce qui est ou n'est pas ouvert au dialogue est manquante ou trouble. Depuis ce moment, Ruth a appris à quel point elle se cachait derrière un «nous» qui n'existait pas totalement, sans revendiquer ce qu'elle sait maintenant être vrai: que la vision de l'entreprise est la sienne et que d'autres sont là pour soutenir sa vision, pas la leur. Pour cette raison, elle a de nombreux articles qui ne sont pas vraiment négociables et qui ont été présentés comme s'ils l'étaient, comme si le résultat était ou serait obtenu par tout le monde. Elle respire en soulagement pour avoir la clarté intérieure sur où elle est et n'est pas ouverte à la collaboration, et dans quelle mesure. Une partie du soulagement consiste simplement à être plus honnête avec elle-même et avec les autres, ce qui semble également soulager les autres.

http://www.reinventingorganizations.com/

C'est la première étape, pour autant que je sache. Dans tout processus de changement, pas seulement dans les affaires de Ruth, nous ne pouvons créer un changement effectif qu'après avoir vu avec une clarté courageuse et compatissante la vérité de ce qui se passe maintenant, sans prétendre à soi-même ou autre que quoi que ce soit est. Avec cela, Ruth est peut-être prête pour la première fois à se poser des questions difficiles sur sa vraie vision. Quoi qu'elle trouve non négociable, elle peut l'examiner et l'explorer. Encore une fois, ce n'est pas seulement pour Ruth. J'espère toujours me souvenir de le faire moi-même, et que de plus en plus d'entre nous s'engageront à ce niveau. Je viens juste de commencer à lire un nouveau livre intitulé Reinventing Organizations , où l'auteur fait clairement comprendre que les organisations ne peuvent évoluer que vers le niveau de conscience de leurs dirigeants. Jusqu'où puis-je, Ruth, est-ce que l'un d'entre vous, qui dirigez une organisation, peut vraiment adopter un cadre de collaboration? Je prévois de revenir sur ce sujet à plusieurs reprises pour nourrir mon propre apprentissage et celui des autres dans ce terreau fertile.

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Leçons de l'équipe BayNVC

Il y a environ un an, l'équipe qui soutenait mon travail et BayNVC plus généralement traversait une période de stress extrême. Mettre en place un nouveau site web (celui-ci), lancer un livre (mon premier: Filer les fils de Radical Alive), publier un article dans le New York Times, et le faire en parallèle, pourrait taxer n'importe quelle équipe, sans parler de équipe en sous-effectif avec un chef qui préfère se concentrer ailleurs et ne souhaite pas être un gestionnaire. Pourtant, tout au long du dîner de célébration que nous avons tous eu le jour où le site Web a été lancé, j'ai eu un profond sentiment de confiance que l'équipe a traversé ce projet avec un sens intact de la cohésion, la confiance et l'engagement. Je n'étais pas préparé à découvrir que le coût comprenait un certain degré de frustration et des plaintes à mon sujet, qui ont été connues lorsque j'ai été invité à une réunion pour en discuter. Je ne voulais pas que la bulle explose; Je voulais que le fantasme d'une équipe parfaite continue sans être contesté, le fantasme dans lequel aucun conflit ne se produit jamais, ou si c'est le cas, nous le traitons ici et là, et facilement.

Dans les semaines qui ont passé entre l'invitation et la réunion, j'ai fait mes devoirs. J'ai parlé avec les gens pour m'aider à faire face et à traverser mon sens de l'effroi. J'ai invité ceux qui venaient à la réunion à métaboliser leurs frustrations afin qu'ils puissent venir à la réunion d'une manière habilitée, prêts à partager avec moi leurs visions respectives pour ce qu'ils voulaient, afin que nous puissions collaborer ensemble. Je savais, dans un sens profond, que diriger des frustrations sur moi n'était pas seulement un défi personnel. Cela signifie aussi laisser un certain type de pouvoir entre mes mains, alors que je désire ardemment la qualité d'une rencontre de pairs sur le plan humain, tout en reconnaissant, en acceptant et en adoptant mon propre leadership au sein de l'équipe. En tant que seule personne au sein de l'équipe qui fait le travail qui gagne tous nos salaires et en tant que personne principale dont la vision a façonné le déroulement de ce que l'équipe a mis au monde, j'étais et je suis toujours dans une position similaire Ruth, où la relation fonctionnelle n'est pas égale: c'est ma vision et mes offres que l'équipe soutient.

Dans ce contexte, la question de l'établissement d'une collaboration utile est devenue urgente: que pouvais-je faire pour mieux séparer le fonctionnel du structurel pour permettre la magie de la collaboration productive? Autrement dit, qu'est-ce qui aide les gens – dans ce contexte et par extension partout où il y a un leader visionnaire fort – à se sentir vraiment habilités à affirmer leurs points de vue, à proposer des visions alternatives et à faire des allers-retours? un résultat synergique qui découle de la rencontre de différentes perspectives? Que pouvons-nous tous faire, dans de telles situations, pour maintenir la tension des différences sans s'effondrer dans la résignation ou la surpuissance pour lui permettre de devenir génératrice?

J'aurais aimé avoir des réponses, et je n'ai que des petits conseils. La réunion que nous avons eue, et d'autres qui sont venues après, ont été extrêmement difficiles pour nous tous de différentes manières. Il y avait des jours pendant lesquels j'étais près d'abandonner. Autant de vision et d'énergie que j'ai, j'ai eu des luttes avec la foi pendant très longtemps. Aussi profondément engagé que je suis à l'authenticité, j'ai subi de nombreuses pertes dévastatrices parce que mon authenticité n'a pas frappé les autres comme suffisamment soignant. Ces deux luttes pérennes étaient douloureusement présentes pendant cette période.

Le pointeur que j'ai, que je mâche encore depuis quelque temps, avant ces réunions et plus encore après, est combien il est difficile d'atteindre la volonté sans réserve et de savoir quand il est là et quand il n'est pas là. . Sans une bonne volonté, la collaboration devient une mascarade ou est imposée à quelqu'un. D'une manière ou d'une autre, la collaboration apparente a un coût que quelqu'un paiera le prix tôt ou tard. Dans notre équipe ici, nous avons tous payé le prix. Je n'étais pas au courant du coût, car on ne me l'a pas dit. On ne me l'a pas dit à cause d'un échec individuel de la part de celui qui ne me l'a pas dit; On ne m'en a pas parlé parce que nous n'avions pas assez de soutien structurel en place pour que ce genre de dissidence et de refoulement soit perçu comme un flux régulier. Comme l'a enseigné Dominic Barter, tout système qui n'est pas mis en place avec une intention consciente hérite des normes culturelles, pour le meilleur ou pour le pire. Dans ce cas: les normes de notre rapport au pouvoir.

Il s'est passé beaucoup de choses depuis ces réunions, y compris des personnes qui se sont jointes à l'équipe et des personnes qui quittent la ville et qui, par conséquent, ne font plus partie de l'équipe. Je suis également passé par les derniers mois de ma sœur Inbal, pendant lesquels je n'étais que très peu disponible, et ensuite grâce à mon mini sabbatique qui vient de prendre fin récemment. Sans que ce soit une intention consciente, les pertes et les absences ont façonné l'équipe de nouvelles façons. Je peux me tromper et découvrir de nouvelles couches de coûts inexprimés; c'est toujours une possibilité. Et je voudrais croire que nous avons appris quelque chose ensemble qui permet une collaboration plus honnête, où j'ai plus de volonté d'accepter les termes partiels de la collaboration, et d'autres sont plus disposés à me défier productivement.

Il n'y a pas de fin particulière à cette histoire. Je n'ai pas besoin d'avoir tout soigneusement emballé pour partager avec vous. J'ai tendance à penser que des leçons partielles peuvent aussi être utiles, et que le partage des luttes humanise l'expérience. Nous ne pouvons apprendre, collectivement, que si nous laissons transparaître nos défis personnels, ou bien nous posons, et renforçons pour tous les autres le mythe selon lequel tout le monde se porte bien sauf chacun de nous individuellement.

Reweaving notre tissu humain

Je reviens, en descendant cette pièce, sur l'état des choses dans le monde. La grande majorité des gens vont au travail comme un échange pur dans lequel ils louent leur labeur, leur corps et leur esprit en échange d'un salaire. Ils ne participent pas à la décision de ce qu'ils produisent ou comment. Il est maintenant compris et supposé qu'il y a des tâches subalternes et insignifiantes à faire, et par conséquent quelqu'un, beaucoup de personnes, devra les faire. Si cela doit changer, si nous voulons créer un monde dans lequel la plupart des gens se sentent liés à leur travail comme une source de sens, nous devrons clairement réorganiser la façon dont le travail est maintenant organisé.

Miki Kashtan et Mili Raj

Clairement, je crois qu'un tel chemin est possible. J'ai un nouveau livre qui sortira dans une semaine, le 19 février, Reweaving Our Human Fabric: Travailler ensemble pour créer un avenir non violent , qui contient des histoires fictives «du futur» sur la réorganisation de la vie et du travail autour des principes de collaboration et de volonté . Bien qu'il m'est difficile d'avoir foi en des moments précis, j'ai une foi énorme en général: que tout ce qui doit vraiment être fait peut être fait avec une volonté sans faille de la part de quelqu'un. Dans ce contexte, il n'y aura probablement pas beaucoup d'emplois à temps plein insatisfaisants, car le travail sera restructuré de manière à maximiser le sens et l'utilité de ce qui est produit et servi, et de tout emploi que personne ne veut faire à temps plein ou peut être effectué de façon permanente en tant que service communautaire sur une base de rotation (certaines des histoires dans le livre incluent des détails plus spécifiques.)

Pendant ce temps, sur la planète Terre, maintenant, je mets de plus en plus de mon énergie à soutenir le passage au leadership collaboratif. Ma nouvelle offre la plus récente est une série d'appels de coaching en leadership collaboratif. Ce sont des appels hebdomadaires pour les dirigeants organisationnels à tous les niveaux: les personnes qui veulent vraiment se plonger dans la façon de faire fonctionner la collaboration dans le monde réel, pas seulement sur papier ou dans les ateliers. Le groupe est actuellement assez petit et je souhaite la bienvenue à tous ceux qui veulent s'y joindre. L'apprentissage qui a eu lieu jusqu'ici lors de deux réunions a été profond. Je ne me fais aucune illusion, cela va, en soi, changer les plus grands systèmes dans lesquels nous opérons. Je crois que plus nous sommes capables de collaborer – d'en haut, de côté et d'en bas – plus nous avons de chances de le faire.

Images: Top: Coopération de Marina del Castell, non modifiée, licence CC
Moyen: couverture de livre d'ici
En bas: Recouvrir la couverture du livre de Mili Raj pour les Publications de Fearless Heart de Miki Kashtan