Vous menez différemment quand vous voulez être aimé

Les objectifs de pouvoir et de statut peuvent amener les dirigeants à prendre des décisions différentes.

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Lorsque vous assumez un rôle de leadership, vous essayez probablement de poursuivre de nombreux objectifs. Vous aimeriez être aimé (ou au moins respecté) dans ce rôle. Vous voudrez peut-être aussi que votre vision de l’avenir soit réalisée. En outre, vous souhaiterez probablement atteindre les objectifs que le groupe a adoptés.

En fin de compte, ces objectifs peuvent parfois être contradictoires.

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En effet, l’un des problèmes les plus difficiles à assumer en tant que dirigeant est que les gens peuvent ne pas être d’accord avec vos convictions quant à ce qui devrait être fait pour réussir. Steve Jobs était réputé pour avoir heurté des membres de son équipe à propos d’aspects de la conception et de la mise en œuvre de produits. Il valorisait sa vision plutôt que d’être aimé par les autres.

Un article paru dans Charleen Case, Katherine Bae et Jon Maner dans le Journal of Personality and Social Psychology du mois d’octobre 2018 expliquait comment les gens font ce compromis entre leur vision et celle des personnes qu’ils dirigent.

Dans une étude, les participants ont été amenés dans une salle du laboratoire et on leur a dit que trois autres participants de leur équipe se trouvaient dans d’autres salles. Ils ont rempli quelques questionnaires censés déterminer quel membre d’un groupe devait être le chef. Ensuite, le participant a été assigné au chef de groupe avec la tâche de décider de la stratégie à utiliser par l’équipe pour assembler un puzzle.

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En tant que leader, les participants ont vu quelle stratégie les trois autres membres de l’équipe souhaitaient utiliser. On a dit au dirigeant qu’ils étaient les seuls à pouvoir indiquer quelle stratégie avait le plus de succès. Ils seraient les seuls à pouvoir déterminer quelle stratégie les membres de l’équipe allaient utiliser. Dans l’état public, tous les membres de l’équipe allaient être informés que le chef avait pris la décision. Dans la condition privée, les membres de l’équipe ne sauraient pas comment la décision stratégique a été prise. Avant de choisir une stratégie, les participants ont été informés que les autres membres du groupe avaient tous sélectionné la stratégie sous-optimale.

Enfin, les participants ont également rempli une échelle qui évaluait leur style de leadership. Elle visait principalement à déterminer si les gens ont tendance à vouloir être respectés et admirés, ou à avoir autorité et pouvoir.

Dans la condition d’intimité, les participants avaient tendance à choisir la stratégie qui conduirait au meilleur résultat, quel que soit leur style de leadership. Dans la condition publique, cependant, plus les participants voulaient être admirés en tant que leaders, plus ils étaient susceptibles de choisir la stratégie souhaitée par les autres participants. En revanche, plus ils jouissaient de l’autorité et du pouvoir, plus ils avaient tendance à choisir la stratégie optimale malgré les souhaits des autres participants.

Les chercheurs ont obtenu des résultats similaires dans quatre autres expériences. Dans deux de ces expériences, le style de leadership des participants a été mesuré de la même manière que dans l’étude que je viens de décrire.

Dans deux autres études, les participants se sont concentrés sur le statut ou le pouvoir par le biais d’une manipulation. Dans la condition de statut, les instructions soulignaient l’admiration associée au fait d’être le chef du groupe. En condition de puissance, les participants ont été informés qu’ils allaient pouvoir déterminer les rôles que chaque autre participant jouait dans la tâche, ainsi que le paiement qu’ils recevraient pour avoir mené l’étude.

Dans les études dans lesquelles l’orientation était manipulée, les participants qui prenaient des décisions publiquement étaient plus enclins à choisir la stratégie souhaitée par les autres membres de l’équipe lorsqu’ils se concentraient sur le statut plutôt que sur le pouvoir.

Ces résultats suggèrent que les dirigeants accordent une attention à la fois aux attentes des autres membres de l’équipe et aux stratégies à mettre en œuvre. Lorsqu’il y a un conflit entre ce que veulent les membres de l’équipe et ce qu’il convient de faire, ils sont plus susceptibles de choisir la stratégie optimale lorsqu’ils se concentrent sur le pouvoir plutôt que sur le statut.

Bien sûr, dans de nombreuses situations, les dirigeants doivent faire attention au statut et au pouvoir. Les leaders qui ne sont pas aimés peuvent avoir du mal à rester au pouvoir, même lorsqu’ils réussissent. Steve Jobs a été contraint de quitter Apple pendant plusieurs années, car ses collègues n’aimaient pas son style. Une option pour les dirigeants est de trouver des situations dans lesquelles le résultat n’est pas si crucial pour permettre aux membres de l’équipe d’obtenir ce qu’ils veulent et pour annuler les désirs du groupe principalement dans des situations dans lesquelles le résultat est crucial pour la survie d’une organisation.

Références

Case, CR, Bae, KK et Maner, JK (2018). Diriger ou être aimé: Lorsque des dirigeants axés sur le prestige accordent la priorité à la popularité plutôt qu’à la performance. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 115 (4), 657-676.