5 questions que vous devez vous poser avant tout litige

par Peter T. Coleman et Robert Ferguson

Gérer la multitude de conflits auxquels nous sommes confrontés chaque jour n'a pas été simple depuis que nous sommes entrés dans la cour d'école préscolaire et que les tyrans, les figures d'autorité, les concurrents, les amis, les victimes et les ennemis ont compliqué notre paysage. Les environnements professionnels et les réseaux politiques actuels, sujets aux conflits, exigent que nous conservions toute une gamme de stratégies et de tactiques de gestion des conflits, et que nous puissions les utiliser avec art et efficacité.

C'est ce que nous appelons l' intelligence de conflit .

Notre recherche a révélé que même si beaucoup d'entre nous ont tendance à rester coincés dans une ou deux approches par défaut de la domination, de l'évitement ou de l'apaisement, nos pairs et dirigeants les plus efficaces sont plus agiles. Ils connaissent leurs propres boutons et pièges, lisent attentivement les situations, prennent en considération leurs objectifs à court et à long terme, puis emploient différentes stratégies afin d'augmenter les probabilités que leur programme réussisse. Ils connaissent la différence entre un conflit temporaire et une guerre à long terme. Ils savent quand rester dans une négociation et quand changer de tactique.

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Sun Tzu a écrit dans The Art of War : «C'est ainsi qu'en temps de guerre, le stratège victorieux ne cherche la bataille qu'après la victoire, tandis que celui qui est vaincu combat d'abord et cherche ensuite la victoire. Les personnes qui emploient intentionnellement et stratégiquement des approches compatibles avec les types de conflits auxquels elles sont confrontées s'en sortent mieux. Dans une série d'études publiées dans le Journal of Organizational Behavior cet automne, nous avons constaté que les leaders et les gestionnaires ayant une intelligence conflictuelle plus élevée ont un sentiment d'efficacité et de bien-être au travail significativement plus élevé. collègues de travail; bien-être affectif lié au travail; et des intentions inférieures d'abandonner.

Comment pouvez-vous augmenter votre intelligence de conflit? Les 5 questions suivantes – dans cette séquence d'importance – peuvent vous aider à évaluer une situation sociale et à prendre des décisions de conflit plus efficaces:

1. Ce conflit en vaut-il la peine?

   Il n'y a aucun intérêt à s'engager dans un conflit si vous n'avez rien à gagner. Vous devez vouloir quelque chose qui en vaut la peine: une promotion. Une note juste. Le respect. Justice. Nouveaux clients. Argent. Sens. Quelque chose Sans but, le conflit n'est qu'un argument, un ego ou un bruit inutile. Clarifier votre objectif est la première base.

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2. Quelle est l'importance de l'autre personne pour moi?

   D'accord, alors vous n'êtes pas d'accord avec quelqu'un, peut-être un pair, un colocataire, un superviseur ou un rapport direct. Quelle est l'importance de cette relation? Voulez-vous le maintenir ou l'améliorer à l'avenir? Pouvez-vous sortir de cette situation sans conséquence? Si vous n'avez pas besoin de rester dans la relation (par exemple, une rencontre unique), il est inutile de s'engager dans un conflit très longtemps. Pourquoi dépenser l'énergie et l'angoisse? L'engagement de conflit est le mieux réservé aux situations où vous avez besoin de l'autre personne. Si vous ne le faites pas, vous pouvez contourner le désaccord et poursuivre vos objectifs indépendamment par d'autres moyens. Mais si vous avez besoin de l'autre personne, vous avez besoin d'une stratégie.

3. L'autre personne est-elle avec moi ou contre moi (ou les deux)?

   Sont-ils de mon côté? Partagent-ils mes objectifs et mes préoccupations? Sont-ils susceptibles de m'aider ou de me faire du mal? Puis-je leur faire confiance? En d'autres termes, existe-t-il des bases pour la coopération et la résolution conjointe de problèmes? Est-ce un conflit purement compétitif dans lequel je dois jouer dur et jouer intelligemment pour gagner? Ou est-ce une combinaison des deux?

4. Suis-je plus puissant que l'autre partie, moins, ou sommes-nous égaux?

   Qui est en charge ici? Ont-ils autorité sur moi? Ai-je le pouvoir sur eux? Entre égaux, une conversation franche peut suffire: établir la sécurité, la disserter, la résoudre, la faire. Mais si vous avez plus de pouvoir, ou moins, il faudra des compétences supplémentaires pour arriver aux vrais problèmes et atteindre vos objectifs. Si vous avez moins de pouvoir, vous risquez d'outrepasser vos limites ou d'invoquer des abus. Si vous avez plus de pouvoir, vous risquez de provoquer la malhonnêteté ou de fermer votre supervisé. Ignorer les différences de puissance, et ne pas avoir de stratégie pour eux, rend les méthodes de résolution de conflit standard inefficaces.

5. Quelle stratégie correspond à cette situation actuelle?

   Une fois que vous avez répondu aux quatre premières questions, vous êtes prêt pour la décision finale: que dois-je faire? Les situations de conflit sont traitées le plus efficacement lorsque la stratégie correspond à la situation. De nouvelles recherches ont révélé un menu d'options efficaces pour que le conflit fonctionne pour vous, pas contre vous, en employant la bienveillance pragmatique, le soutien cultivé, la domination constructive, l'apaisement stratégique, l'autonomie sélective ou la rébellion fondée sur des principes. La clé est de savoir quand et comment employer chacun.

En fin de compte, un comportement de conflit intelligent …

• … est conscient, informé par la conscience de soi des tendances, des pièges et des boutons chauds émotionnels auxquels vous avez tendance à succomber dans un conflit.
• … est stratégique, basé sur un sens assez clair de ce que vous voulez et avez besoin dans la situation.
• … est émotionnellement conscient, basé non pas sur de simples calculs rationnels mais sur une bonne compréhension de l'histoire émotionnelle de la relation.
• … est adaptatif, impliquant des comportements qui correspondent aux exigences de la situation à ce moment-là.
• … est temporel, informé par les besoins et les relations passés et actuels ainsi que par les meilleures estimations des besoins, des conséquences et des relations futures.
• … fonctionne .

Peter T. Coleman, Ph.D. , est professeur de psychologie et d'éducation à la Columbia University, directeur du Centre international de coopération et de résolution de conflits, et coauteur avec le Dr Ferguson Making Conflict Work: Exploiter la puissance du désaccord (septembre 2014, Houghton Mifflin Harcourt). http://www.makingconflictwork.com/

Robert Ferguson, PhD , est psychologue, consultant en gestion, coach exécutif et auteur.