Difficile ne doit pas être si difficile

Par Judith E. Glaser

Personne ne pouvait le croire – Radio Shack a laissé des milliers de personnes partir et ils l'ont fait par e-mail! La plupart des gens n'aiment pas livrer de mauvaises nouvelles en personne, et trouveront un moyen de l'éviter.

Établir un contact visuel avec une autre personne qui vous tient à cœur et avec qui vous devez livrer un message difficile – crée probablement une déception, vous contrarie ou vous blesse – et c'est l'une des choses les plus difficiles à faire pour les êtres humains. Donc, plutôt que de faire face à ces défis, nous prenons souvent trop d'alternatives qui, à l'époque, semblent moins difficiles ou blessantes, mais s'avèrent plus tard causer plus de souffrance.

Discuter / Livrer / Passer par de mauvaises nouvelles

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Nuage du problème

Il y a deux ans, on m'a demandé d'entraîner un chef de la direction qui était l'un des six qui relevaient d'un président. Le message difficile que le président voulait transmettre aux dirigeants était que si elle n'augmentait pas la performance de son équipe, elle serait invitée à partir. Plutôt que de donner ce message, le président a rédigé un rapport de six pages qui donnait des commentaires et 98% indiquaient à quel point le chef était bon. Le document comportait deux ou trois lignes, qui indiquaient brièvement que le président s'attendait à un niveau de performance plus élevé de la part du chef. Quand j'ai demandé au chef ce que ce document lui avait communiqué et ce qu'elle ferait en conséquence, elle a dit qu'elle faisait tout bien et qu'elle était donc sur la bonne voie pour son bonus.

Ne pas être franc avec les autres est l'une des plus grandes raisons pour lesquelles les gens finissent par quitter les entreprises. Quand nous pensons que nous faisons les bonnes choses, nous continuons à les faire. Lorsque les messages clés sont intégrés dans des messages plus volumineux, ils sont perdus, sont «pris en sandwich», ce qui signifie que nous pouvons facilement les réduire ou les traiter comme étant moins importants.

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La candeur est dorée

Les gens se soucient des résultats, mais ils se soucient davantage des processus qui produisent ces résultats. Les gens veulent savoir où ils se tiennent et pourquoi. S'il y a un message difficile à entendre, les employés préféreraient connaître la vérité plutôt qu'une version édulcorée ou obscurcie.

Candor remplace les peluches dans les situations où la vérité est le médicament nécessaire. La peur de dire à une personne qu'elle a échoué, ou est sur le point d'être licenciée, ou qu'elle n'a pas fait la coupe est une réalité dans la vie. Nous le savons tous. Pourtant, nous faisons plus de mal à un individu en essayant de pédaler douce à travers une conversation difficile. Lorsque les gens sont francs avec nous – et le font de manière attentionnée – nous sommes ouverts à la confiance avec eux – c'est aussi simple que cela.

Transformer les conversations difficiles en relations de confiance au travail

Comment un leader devrait-il s'adresser aux clients? actionnaires; la presse; des employés? Y a-t-il différents composants du message qui devraient être partagés avec un groupe et pas un autre? Qui a besoin de quel type d'information? Surtout, comment pouvez-vous définir le contexte difficile pour ne pas être si difficile. La meilleure stratégie consiste à être précis et clair sur ce qui se passe, plutôt que d'obscurcir le message avec une hyperbole.

Attentes non satisfaites: La plupart des messages difficiles proviennent d'une origine très commune. Attentes non satisfaites. J'ai échoué à livrer les résultats que vous attendiez. Vous avez échoué à livrer les résultats que je m'attendais. C'est difficile parce qu'il contient de l'embarras et de la déception – deux choses que les humains n'aiment pas le plus. C'est une gêne sociale et quand c'est le cœur du contexte, alors les gens veulent détourner le message, le minimiser, blâmer les autres, l'éviter – ou toute autre tactique à laquelle ils peuvent penser.

Chaque message difficile a une dynamique propre à la situation. Et chaque groupe de personnes peut avoir des messages différents à partager, mais il y a quelques points communs avec tous. Ce sont toutes des personnes – et dans chaque cas, ce sont des relations importantes que vous voulez préserver et maintenir même si le message dont vous avez besoin de discuter ou de livrer est différent.

Si vous ne vous souciez pas de la relation, vous pouvez dire ce que vous voulez. Dans ce cas, vous pouvez "vider les données" ou sortir la situation de votre poitrine et agir de manière stupide sur la façon dont vous le dites. Parfois, cela peut être évacuer ou laisser tout sortir si le problème concerne vos relations avec eux.

Bienveillance: Cependant, dans la plupart des autres cas, si votre but est de partager quelque chose qui est considéré comme «difficile» et que vous voulez maintenir la relation, vous devez établir le contexte pour une relation soutenue dès le départ afin que la personne sache que pour vous deux … et que vous vous souciez d'eux, peu importe la difficulté du message.

Candor: De plus, vous voulez être explicite et honnête à propos de ce que vous partagez. Candor communique le respect, et c'est ce que les gens veulent le plus. Pas la candeur qui ressemble à la faute, ou la colère, mais la candeur qui ressemble à la vraie vérité …

Exemple: échec de livraison des résultats sur votre fin

Par exemple, votre entreprise n'a pas réussi à faire ses chiffres ce trimestre et c'est à cause d'un retard dans le lancement d'un produit. Il y aura un impact sur le prix des actions, ou les livraisons, sur les bonus des employés – donc l'impact est généralisé avec les employés, les actionnaires, la presse et même les clients. Identifiez où se situent les impacts, prenez la responsabilité de l'événement, demandez aux gens d'accepter vos excuses, expliquez votre nouvelle stratégie pour l'améliorer, et demandez leur soutien ou votre aide de toutes les manières nécessaires.

Comprendre comment aborder les peurs, les préoccupations et les inquiétudes:

Déclenchement: «Implications craintes»
Très souvent, l'idée d'avoir une conversation difficile provoque de l'anxiété et de la peur. Nos esprits créent rapidement un film de ce qui pourrait arriver, et nos esprits sont prompts à imaginer le pire. J'appelle cela «les implications redoutées». Les implications craintes sont les pires scénarios, et lorsque notre esprit imagine le pire, la neurochimie de la peur prend le dessus. Le nom clinique pour cela est Amygdala Hijack, nommé d'après la partie du cerveau, qui est le siège de la peur.

Amorçage:
Ayez la conversation en personne quand vous le pouvez. Lorsque vous parlez avec quelqu'un en face à face, cela ouvre la voie à un échange honnête et bienveillant et cela fait toute la différence. Les gens éprouvent un grand niveau de confiance et d'ouverture lorsqu'ils voient quelqu'un en face à face et voient le regard dans leurs yeux d'attention et de préoccupation pour leur bien-être.

Recentrage et redirection:
Concentrez-vous sur les résultats et surtout ceux qui peuvent être bons ou meilleurs pour la personne à l'avenir. Une personne qui reçoit de mauvaises nouvelles se concentrera sur la perte et vous voulez qu'elle se concentre sur comment utiliser cette situation pour grandir et gagner quelque chose de mieux que ce qu'elle avait auparavant. Redirigez-les et concentrez-les sur la façon d'utiliser cette situation comme une opportunité de changement et de croissance.

Recadrer:
Concentrez-vous sur le développement et la croissance, pas sur la punition et le blâme. La plupart des gens ressentent de la honte et de l'embarras quand quelque chose ne va pas. Lorsque vous recadrez une discussion de «critique» à «développement», cela détourne la personne de la pensée, «j'étais mauvais» à «voici de nouvelles façons de réussir». Cela crée un nouveau changement énergétique dans leur cerveau de l'état de peur à être ouvert pour apprendre quelque chose de nouveau. Le Cortex Cœur-Préfrontal commencera à travailler ensemble et deviendra synchrone pour créer un état d'esprit sain – ouvert à l'apprentissage.

Co-création:
La peur ferme les conversations. Quand le patron a peur de parler, cela amplifie la peur et les implications redoutées. Au lieu de cela, soyez ouvert à discuter de l'impact et des implications des nouvelles. Les gens diront toujours après coup que lorsqu'un leader était ouvert à la discussion, cela leur donnait l'impression que les nouvelles difficiles étaient acceptables. Ils estiment que si le processus d'échange est juste et ouvert, avec franchise, respect et attention, ils peuvent accepter les nouvelles. En outre, s'il y a un dialogue, ils peuvent trouver d'autres façons de gérer la situation qui n'avait pas été révélée auparavant.

Judith E. Glaser est PDG de Benchmark Communications, présidente de l'institut Creating WE, anthropologue organisationnelle et consultante auprès de sociétés Fortune 500 et auteure de quatre best-sellers, dont l' intelligence conversationnelle: comment les grands leaders créent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires ( Bibliomotion). Visitez www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; envoyez un courriel à [email protected] ou appelez le 212-307-4386.