Le cœur d'un leadership efficace

Un billet d'invité par Greg Markway, Ph.D.

Dans les années 1950, Carl Rogers a identifié trois caractéristiques que les psychothérapeutes devraient posséder: la chaleur, l'authenticité et l'empathie. Des recherches considérables ont soutenu l'idée de Rogers. Indépendamment de l'orientation thérapeutique du thérapeute, ces trois variables ont permis aux clients de faire des changements positifs. Construire une relation positive avec le client a été considéré comme une partie importante d'une psychothérapie efficace. Au fil du temps, ce concept a été inclus et adapté à diverses approches thérapeutiques.

Comment cela se rapporte-t-il à un leadership efficace?

Plusieurs fois, les personnes qui se sont vues confier des rôles de leadership se sont demandé: «Dans quoi suis-je entré?» J'ai certainement eu cette question après un jour de mon premier poste de leadership. Puis j'ai lu une citation de Socrate, un gars plutôt intelligent:

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"Savoir, c'est savoir que tu ne sais rien. C'est le sens de la vraie connaissance. "

Bien sûr, Socrate a également été condamné à mort. Parfois, être intelligent ne suffit pas et les choses ne se terminent pas bien.

Ray Williams, un expert en leadership, cite des statistiques surprenantes: 30% des PDG de l'entreprise Fortune 500 durent moins de trois ans, avec un pourcentage important qui a échoué au cours des 18 premiers mois. Il note également que les traits les plus communs liés à l'échec sont l'orgueil, l'ego et le manque d'intelligence émotionnelle.

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Dans un sens, on peut dire que les dirigeants ratés manquent de chaleur, d'authenticité et d'empathie. Cela peut sembler plutôt «délicat» pour être considéré comme un conseil de leadership, mais regardons comment les approches «délicates» se sont avérées importantes dans d'autres domaines.

• La recherche montre que, lorsque les oncologues expriment de l'empathie, cela peut aider grandement les personnes atteintes de cancer à comprendre leur traitement, à s'y tenir, à mieux faire face et peut-être même à s'en sortir mieux sur le plan médical.
• Dans une étude portant sur des patients qui avaient le rhume, les patients qui ont donné à leur clinicien un score d'empathie parfait ont rapporté que leur rhume était moins sévère et durait moins de jours que ceux qui donnaient à leurs cliniciens des scores d'empathie moins que parfaits. En plus de leur autodéclaration de se sentir mieux, ces patients ont également montré un changement plus important à la fois dans les neutrophiles nasaux et la cytokine, IL-8.
• Dans une étude portant sur 710 patients atteints de cancer en Allemagne, l'empathie des médecins était positivement associée à une amélioration des résultats de la dépression et de la qualité de vie rapportés par les patients.
• Dans une étude sur plus de 20 000 patients atteints de diabète sucré, les chercheurs ont constaté que les patients de médecins ayant des scores élevés d'empathie avaient un taux significativement plus faible de complications métaboliques aiguës.
• Dans une étude sur près de 900 patients diabétiques, les chercheurs ont constaté que les patients de médecins ayant des scores élevés d'empathie étaient significativement plus susceptibles d'avoir un bon contrôle de l'hémoglobine A1c et un bon contrôle du LDL-C.
• Dans une étude portant sur 185 patients traités par thérapie cognitivo-comportementale (TCC), l'empathie thérapeutique avait un «effet causal modéré à important sur la guérison de la dépression».

Si un thérapeute empathique ou un médecin peut augmenter la probabilité de résultats positifs, un leader empathique ne pourrait-il pas être efficace pour changer une organisation?

Comment les leaders peuvent-ils être plus efficaces?

1. En écoutant le personnel. Lorsqu'un leader sollicite des commentaires de différents niveaux au sein d'une organisation, le personnel se sent valorisé.
2. En renvoyant au personnel ce qui a été dit.
3. En utilisant une communication positive autant que possible. En reconnaissant les réalisations individuelles et de groupe, un leader établit un «équilibre positif» dans le «compte bancaire émotionnel» du personnel, aidant ainsi tout le monde à se sentir plus investi dans l'organisation.

Permettez-moi de donner un exemple pratique tiré de ma propre expérience en tant que «membre du personnel de ligne» dans un hôpital. Nos services ambulatoires étaient importants pour notre communauté, mais aussi une perte financière pour l'hôpital. Un nouveau chef a été embauché pour notre ministère. Dans sa première présentation au personnel, elle a énuméré un certain nombre d'idées qu'elle avait pour améliorer les résultats tout en maintenant les services. Nous avions essayé toutes ses idées avant sans succès.

Je l'ai envoyé par courriel et lui ai poliment suggéré qu'elle avait besoin d'un peu d'expérience. Aussi doucement que je le pouvais, je lui ai dit que je ne pensais pas que ses idées marcheraient. Elle a répondu en m'invitant à déjeuner, où elle m'a écouté et a reconnu la validité de mes commentaires. Ce n'est qu'alors qu'elle a dit qu'elle avait des plans pour mettre en œuvre ses idées de nouvelles façons. Elle a ensuite demandé, "garderez-vous un esprit ouvert aussi longtemps que je reste ouvert à vos commentaires?"

Je me sentais entendu, valorisé et respecté. Elle a fait preuve de chaleur, d'authenticité et d'empathie en se souciant de moi et de ce que j'avais à dire, en reconnaissant mon point de vue et en demandant ma contribution continue. En conséquence, je lui ai fait confiance et je me suis senti plus fidèle à elle et à l'organisation. Et, avec le temps, elle a prouvé que ma confiance était bien placée.

Pour de nombreux dirigeants, il peut être très risqué de mener avec empathie. Ils peuvent considérer les leaders comme de fortes personnalités qui doivent toujours être aux commandes, comme le général Patton pendant la Seconde Guerre mondiale. Cependant, l'armée des États-Unis reconnaît l'importance de l'empathie comme qualité de leadership:

« Pour diriger avec succès, une personne doit démontrer deux traits actifs, essentiels et interreliés: l'expertise et l'empathie. Dans mon expérience, ces deux traits peuvent être délibérément et systématiquement cultivés; ce développement personnel est le premier élément important du leadership. "

-William G. Pagonis, Leadership dans une zone de combat

photo: CanStockPhoto

Greg Markway, Ph.D. est directeur des services de médecine légale au ministère de la Santé mentale. Auparavant, il était chef des services de santé mentale du département des services correctionnels, tous deux dans l'État du Missouri. Vous pouvez vous connecter avec lui sur LinkedIn.

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