Derrière leurs masques corporatifs, les chefs d'entreprise souffrent de souffrances, de douleurs et de traumatismes. Un patron traumatisé est souvent le résultat d'un boycott déchirant ou de réduction des effectifs. Les gestionnaires luttent avec leur conscience quand ils coupent soudainement des liens d'entreprise avec des employés. C'est un acte d'abandon.
Le traumatisme est déployé et le traumatisme voyage. Un chef reçoit des ordres de marche d'en haut que 212 membres de la main-d'œuvre doivent être éliminés. Tel était le cas chez Jarling-Weber Engineering Ltd., tandis que Max Lunger, chef mécanicien et maître mécanicien, était l'oint lourd. Tout était sur sa tête pour abaisser le boom. Sur la surface, Max a prétendu être le macho, féroce, despote et dictateur. Mais derrière son masque d'entreprise, Lunger n'était guère un dictateur impitoyable – il était plutôt un chat-chat confus, égaré et déchiré. Oui, en tant qu'entraîneur de leadership, je suis témoin de quelques gars apparemment durs qui perpétuent une charade de la méchanceté, mais s'écroulent derrière le rideau. Lunger était-il assez impitoyable pour dévorer et détruire ses présumées cibles et se comporter comme des gangsters – avec toute la bravade d'un Benito Mussolini – tout cela afin de renvoyer 212 de ses frères bien-aimés? Clairement, Lunger n'était pas assez dur pour valser à travers cette mission sombre et toxique. Heureusement ou malheureusement, Max avait une conscience et il le mangeait vivant.
Lunger vacilla entre se sentir omnipotent et horrible. Max a reçu ce pouvoir incroyable de changer radicalement la vie de ses ingénieurs et de son personnel. Certains seraient des victimes et d'autres vivraient et seraient identifiés comme les «magnifiques survivants». Max a perdu beaucoup de sommeil par rapport à celui-ci. Pendant les cinq jours qui précédèrent immédiatement l'édit, Lunger s'exerça devant le grand miroir, se filmant lui-même en jouant le rôle du despote et du destructeur. Le directeur principal a eu du mal à trouver la force nécessaire pour lancer le coup fatal. Mais il ne pouvait pas dormir. Il vomit abondamment pendant trois jours après la proclamation empoisonnée. M. Lunger a réfléchi sur son expérience en ingénierie et en MBA. Ses professeurs ne l'avaient jamais préparé pour ce côté sombre, sordide et presque démoniaque du leadership. Oubliez toutes les absurdités entourant l'intelligence émotionnelle. Max était émotionnellement traumatisé. L'interniste de Lunger chercha un diagnostic et prescrivit trois différents types de pilules de stress. C'est dans le bureau de son entraîneur de leadership qu'il a d'abord reconnu qu'il était traumatisé. En fait, après la réduction des effectifs, Lunger a confié à son PDG qu'il était «un sergent blessé du champ de bataille qui souffrait d'une version civile du syndrome de stress post-traumatique …»
Une fois que Max Lunger a officiellement livré le mélange délétère d'un message de rationalisation et de réduction des effectifs lors de la réunion de plusieurs milliers d'employés et de parties prenantes de Jarling-Weber, les souffrances dans le corps et les bouleversements émotionnels ont pris le dessus. Tomber loin de votre dictateur classique ou tyran – Max a eu le malheur distinctif de ressentir la douleur de ses 212 travailleurs. Dans la conscience de Max, il était un démon délivrant un nuage de champignon sur ce qui allait bientôt être ses anges déchus. Deux cent douze anges déchus sont tous tombés face à face dans le concret dur d'une entreprise de rationalisation. Un morceau de Lunger est tombé avec chacun des 212 visages dégradés. Les expressions des ingénieurs étaient même pires que celles attendues par Max. Il a compris leurs visages profondément. M. Lunger n'avait pas besoin de leçons d'empathie ou de se mettre à la place de ses subordonnés – il empathique naturellement et abondamment partout.
Les mots ignobles de Max Lunger ont déséquilibré et ont craqué son masque corporatif. Il n'était plus le chef qu'il prétendait être. Le cowboy de prime time avec le grand rire a pris soin de ses ingénieurs jusqu'à ce qu'il soit forcé de casser le fouet. Ce qui restait était une coquille traumatisée d'un homme. Le leadership a rapidement glissé entre ses doigts. Toute la douleur de son personnel était la blessure qui a saisi Max. Une fois que le message meurtrier des lèvres de Lunger, le cancer de la désintoxication s'est rapidement métastasé aux collègues, au personnel, à la famille, à la communauté et aux supérieurs. Les employés supprimés étaient complètement étourdis. Les mis au rebut se sentaient malmenés et débilités. Le sol sur lequel ils marchaient autrefois avait été donné par le bas. La réalité de l'entreprise n'était plus solide et réelle. Tout était dans un flux négatif. Ceux qui ont été choisis pour la «grande sortie» ont été soudainement suspendus dans un univers parallèle de désespoir, de tromperie, de déception et de rage. Les sentiments exagérés étaient endémiques. Le personnel, les travailleurs à la chaîne et les ingénieurs ont reconnu leurs congédiements avec incrédulité. Pourquoi certains ont-ils eu la hache et d'autres sont restés? Lunger avait l'impression de souffrir d'hémorragie interne et de désengagement émotionnel. Mais il a dit peu ou rien. De plus, le fait que certaines entreprises comme Jarling-Weber aient eu l'audace de l'appeler «rightsizing» n'a fait qu'empirer les choses pour ceux qui ont été ciblés. Trauma mis en. Mais la condition traumatique ne se limitait pas aux employés. Il y avait assez de traumatisme pour faire le tour et cela enveloppait tous les joueurs. Les patrons n'échappent pas à la colère de la destruction et au désarroi émotionnel. Les cris, les cris, les gémissements, les tirades, les menaces et les vendettas sont monnaie courante. L'implosion de Jarling-Weber avait un esprit propre. La douleur collective crie avec un mandat pour la justification. À qui les travailleurs répliqueraient-ils? Le traumatisme ressenti par Lunger a-t-il alimenté la douleur des ingénieurs et du personnel? C'était un jeu de devinettes. Mais il n'y avait pas de devinettes sur les dégâts. Le carnage était partout. La sémantique intelligente ne pouvait pas blanchir le traumatisme vécu.
Oui, des dirigeants comme Max Lunger sont hantés par une force de travail dévastée qui constate que leurs rêves, leurs carrières et leurs familles sont brusquement jetés dans la tourmente. Le fait que le patron ne puisse exécuter que des ordres de marche ne change rien au fait qu'il se trouve au beau milieu des dégâts infligés. De plus, le patron qui donne le coup devient une grosse cible. La frustration, la colère et les représailles étaient toutes dirigées vers Max Lunger.
J'ai servi comme consultant pour Jarling-Weber et comme coach et thérapeute de leadership personnalisé pour le traumatisé et traumatisé Max Lunger. Au risque de paraître un peu incendiaire – je peux vous assurer que l'agonie vécue par Lunger et son équipe n'était pas unique. Les réductions d'effectifs et les rightsizings sont une forme de séparation et de divorce. Tout comme les maris, les femmes et les autres personnes en particulier tirent leurs identités terrestres et leur rime et leur raison d'être d'un conjoint et de leur famille, les citoyens corporatifs trouvent leur vie profondément ancrée, intriquée et même définie par leur culture d'entreprise. Quand cette culture est brusquement mise à feu, que pouvons-nous espérer? Rien de terriblement constructif ou civilisé ne devrait être anticipé. En supposant que cette séparation est follement, vraiment, profondément troublante – y a-t-il un moyen d'alléger, d'alléger ou de réorienter le coup d'un renvoi de masse – de sorte qu'il ne soit pas si mortel? Et y a-t-il un moyen de préparer des managers qui n'ont pas la peau dure (la majorité) pour avoir transmis des nouvelles épouvantables à des centaines de professionnels?
Les réponses à ces questions ont tourmenté les entreprises et les PDG qui sont condamnés à laisser leur coeur dans le mélange. Les dirigeants avec coeur sont des fils vivants émotionnels. Max Lunger m'a avoué dans les coulisses qu'il n'était pas un requin downsizing, un plus proche ou un destroyer. Il était un chef de file qui redoutait le jour où il devrait faire le sale boulot au nom de son président et de son conseil d'administration. Les masques corporatifs sont des objets assez superficiels et fragiles qui craquent lorsqu'ils sont soumis à la chaleur du côté obscur de la condition humaine. Même les survivants de la fusion de Jarling-Weber ont été choqués. La société post-downsizing était en difficulté profonde. Max Lunger n'avait nulle part où aller et nulle part où se cacher. Ceux qui ont survécu aux coupures profondes ont été effrayés, craintifs et complètement paranoïaques qu'ils seraient le prochain – eux aussi seraient bientôt distingués pour un renvoi. À qui pouvaient-ils faire confiance? Ils étaient tout à fait certains qu'ils ne pouvaient pas faire confiance à leur chef traumatisé, Max Lunger – un cœur qui saignait secrètement et qui portait le masque du requin downsizing de l'entreprise.
Goldman est l'auteur de Transforming Toxic Leaders (Stanford University Press, 2009)
