Faciliter la communication d'équipe et la résolution de problèmes est un défi, mais il est extrêmement important et incroyablement enrichissant. Les équipes performantes produisent non seulement des résultats de haute qualité, mais les processus sociaux utilisés par les équipes peuvent améliorer la capacité des membres à travailler ensemble de manière interdépendante dans le futur, et l'expérience en équipe peut également contribuer positivement à l'apprentissage et au bien-être individuel. membres de l'équipe (Hackman & Woolley, 2008). Cependant, comme Hackman et Woolley (2008) le soulignent, le succès d'une équipe dépend de notre capacité à créer de véritables équipes qui ont une direction ou un objectif clair et convaincant – des équipes composées du bon nombre et de la bonne combinaison de membres. le principal défi ou problème qui est au cœur de leur objectif. Les équipes ont également besoin d'un contexte organisationnel favorable, d'une tâche d'équipe bien conçue et d'un encadrement ou d'une facilitation de qualité. La réussite de l'équipe est également facilitée par des normes d'équipe adaptées aux tâches, et bien que j'aie souligné la norme de liberté comme non-domination dans les articles précédents, il faut noter que ce principe d'ordre supérieur de la liberté comme non-domination des normes comportementales spécifiques aux tâches qui prennent en charge différents processus de travail. En d'autres termes, l'équipe doit être libre de concevoir de manière créative les règles ou les normes qui façonnent son travail. Ils peuvent le faire mieux lorsqu'ils travaillent dans un contexte organisationnel favorable avec un accès à un coaching ou à une facilitation de qualité. Cependant, avec la liberté vient la responsabilité, et dans les efforts visant à maximiser les succès dans le groupe, les équipes doivent apprendre et comprendre beaucoup de choses.
Auparavant, j'ai mis en évidence une variété d'approches pour générer des idées dans un contexte d'équipe, et certains facteurs qui influencent les gains et les pertes de productivité. Par exemple, le nombre et la diversité des idées uniques, claires et de qualité générées varient en fonction de la méthode de génération d'idées utilisée par une équipe. Apprendre les différentes méthodes et les normes ou pratiques spécifiques qui influencent le comportement de l'équipe est important. Les équipes doivent expérimenter différentes méthodes et appliquer de manière créative (et évaluer l'impact de) normes ou pratiques spécifiques. Par exemple, que se passe-t-il lorsqu'ils génèrent des idées sans jugement, se concentrent d'abord sur l'exploration et non sur la prise de décision, génèrent des idées simultanément avant de se relayer pour énumérer et clarifier, cycle entre stratégies de génération d'idées indépendantes et interdépendantes, etc. En plus de générer des idées, les équipes s'engagent dans de nombreuses autres tâches. Différents facteurs psychologiques et sociaux influent de différentes façons sur les performances des différentes tâches, et différentes méthodes et normes de comportement seront nécessaires pour optimiser le fonctionnement de l'équipe. , en fonction de la tâche.
Par exemple, une équipe en collaboration avec un facilitateur d'équipe pourrait distinguer quatre types de tâches et considérer les implications pour leur travail: (1) Générer des tâches, (2) Négocier des tâches, (3) Choisir des tâches ou des tâches de prise de décision, et (4) Exécuter des tâches (McGrath, 1984, voir Woolley, Aggarwal et Malone, 2015). Comme indiqué, générer des tâches implique la génération d'idées, pertinentes par exemple pour décrire la gamme de problèmes dans une situation problématique ou pour générer des options en réponse à des problèmes. Négocier des tâches implique la prise de perspective, la résolution de conflits d'intérêts ou de points de vue. Lorsqu'une équipe cherche à résoudre des problèmes sociétaux, elle peut être confrontée à divers défis associés à la négociation de sens, à la clarification d'idées, à la résolution de conflits liés aux activités d'équipe, à l'équilibre des perspectives sur un modèle de système qu'ils développent, etc. . Tandis que la facilitation des tâches génère des méthodes et des pratiques conçues pour promouvoir la diversité des idées uniques et de qualité et la communication claire des idées, faciliter les négociations implique des pratiques favorisant la prise de perspective, la résolution des conflits, le renforcement des valeurs, normes ou règles. à des objectifs de groupe de base, et ainsi de suite.
Choisir des tâches ou des tâches de prise de décision implique que les membres de l'équipe choisissent parmi une gamme d'alternatives. Lors de la sélection d'options en réponse à des problèmes sociétaux, cela implique une prise de décision ou une sélection de choix découlant d'un jugement quant au «meilleur» choix, car souvent il n'y a pas de choix «correct». La facilitation dans ce contexte implique la promotion d'une pensée critique et réfléchie, le pesage des preuves disponibles et l'élaboration de conclusions ou de jugements qui influencent les choix et les décisions clés. Choisir des tâches ou des tâches décisionnelles implique souvent d'établir des critères de choix ou de décision, par exemple, choisir parmi une gamme d'alternatives basées sur une estimation de leur impact potentiel, de leur faisabilité, et du potentiel de l'équipe à les ressources et capacités actuelles.
Enfin, exécuter des tâches implique des équipes agissant directement sur le monde d'une manière ou d'une autre. Au niveau de l'équipe, cela nécessite une coordination de l'action et des compétences distribuées pour réussir à faire des choix, des options ou des solutions spécifiques. John Warfield, en développant son approche à la science des systèmes appliqués, a décrit la science de l'action comme un pilier central qui s'appuie sur et aide à réaliser des actions coordonnées qui émergent comme des résultats de la science du design et de la complexité. Comprendre la complexité des problèmes sociétaux et concevoir des modèles de systèmes qui capturent cette complexité est une chose, mais mettre en œuvre des actions coordonnées qui aident à résoudre ces problèmes est une autre chose. En effet, l'intelligence sans action est inerte, et dans le contexte de la science des systèmes appliqués, l'action sans intelligence est mal informée. Plus généralement, l'intelligence collective implique la coordination des actions individuelles, et on pourrait soutenir que toute forme d'intelligence collective décrite ici, pour chaque «tâche» collective décrite, implique une certaine forme d'exécution coordonnée des tâches. Certainement, abstraction faite de principe, la coordination est essentielle pour toutes les formes d'action intelligente. Empiriquement, les études en laboratoire qui ont cherché à mesurer l'intelligence collective «générale» des groupes (c.-à-d. En extrayant un facteur statistique commun d'intelligence générale qui mesure la capacité des équipes à résoudre une gamme variée de problèmes) signalent que l'intelligence collective des groupes est liée à la capacité des groupes à coordonner leur activité (Aggarwal, Woolley, Chabris et Malone, 2015). Aussi, au niveau du projet appliqué, dans les efforts de résolution de problèmes sociétaux, lorsque des actions coordonnées multiples issues du travail d'intelligence collective sont traduites en actions sur le terrain, l'équipe impliquée dans le travail d'intelligence collective peut contribuer à coordonner les projets sociétaux. Je vais donner quelques exemples de cela dans les prochains articles de blog.
En tant que telles, les équipes ont beaucoup à apprendre sur la coordination de leur activité dans le contexte de différentes tâches. L'intelligence collective nécessite une prise de conscience contextuelle des nombreux facteurs qui influencent leur action coordonnée dans le contexte. Revenons maintenant au contexte social, considérons certaines des dynamiques en jeu. Comme l'ont noté Strauss et al (2009), les groupes peuvent avoir une variété de préférences ou d'inclinations sociales qui influencent leur intelligence collective. Par exemple, pour le fonctionnement «harmonieux» du groupe social, ils peuvent préférer travailler dans des équipes plus homogènes qui comprennent des personnes partageant les mêmes idées, par opposition à des équipes plus hétérogènes où la diversité est plus grande parmi les membres; ils peuvent être enclins à discuter de connaissances partagées (communes) plutôt que de connaissances partagées et non partagées (uniques) réparties entre les membres de l'équipe; ils peuvent également avoir tendance à supprimer des informations divergentes pour éviter de se démarquer comme uniques ou différents et, finalement, éviter l'exclusion sociale parce qu'ils sont «différents»; ils peuvent préférer le consensus à la dissidence et au conflit; et ils peuvent être mal à l'aise face à l'incertitude quant à la nature de la preuve ou aux choix parmi les alternatives. Les efforts pour contrer ces inclinations ou préférences peuvent produire des problèmes que le facilitateur de l'équipe doit anticiper. Par exemple, les efforts visant à accroître la diversité cognitive au sein de l'équipe peuvent se retourner contre eux et entraîner une réduction de la cohésion, un plus grand conflit et une réduction de la satisfaction des membres de l'équipe (voir Mannix et Neale, 2005). Le facilitateur et l'équipe doivent anticiper ces problèmes et être prêts à travailler de manière à maximiser leur succès. Il y a beaucoup de métaphores que nous pourrions utiliser pour décrire le travail de l'animateur dans ce contexte: d'une certaine manière, l'animateur est comme un joueur d'échecs, anticipant à l'avance l'impact de chaque mouvement d'équipe; À d'autres égards, le facilitateur est comme le chef d'orchestre, coordonnant les activités à mesure qu'elles émergent et changent avec le temps.
Que l'activité d'une équipe porte sur la génération d'idées, la négociation ou la délibération avant la prise de décision, l'un des principaux problèmes à prendre en compte dans un contexte social est le type d'information que les gens préfèrent partager. Un facilitateur peut seulement coordonner ce qui est partagé, et peut donc avoir besoin d'inviter les membres de l'équipe à partager leurs connaissances uniques. Dans les échanges conversationnels dynamiques, il peut être difficile de surmonter l'effet de connaissances communes. Plus précisément, les équipes se concentreront souvent sur les informations ou les connaissances généralement partagées par tous les membres du groupe (voir Strauss et al., 2009). Par conséquent, les informations uniques (et pertinentes) détenues par les individus ne sont pas toujours partagées avec l'équipe. Quand il est partagé, il peut être négligé car il est éclipsé par l'information ou la connaissance dont tout le monde a conscience. Par exemple, une équipe qui aborde le problème du chômage et de l'itinérance dans sa ville peut se concentrer sur ce qu'elle sait du problème du chômage et de l'itinérance plutôt que de partager, discuter, agréger et évaluer ses connaissances communes et ses connaissances uniques. Cela n'est connu que des membres individuels de l'équipe ou un sous-groupe plus restreint de spécialistes de l'équipe. Malheureusement, lorsque seules les connaissances communes sont partagées et discutées, les jugements et les décisions de l'équipe ne tiennent pas compte des informations potentiellement importantes – des informations qui aboutiraient à un jugement et à une décision différents et potentiellement meilleurs, s'ils étaient partagés. Selon Kerr et Tindale (2004), les équipes peuvent avoir de la difficulté à surmonter l'effet de connaissances communes pour diverses raisons: comme tout le monde dans l'équipe est conscient des connaissances communes, la recherche indique qu'il est plus susceptible d'être discuté, en particulier tôt dans la discussion. En outre, lorsqu'il est nécessaire de parvenir à un consensus – et il y a souvent des pressions pour le faire rapidement – dans une situation où la plupart des membres partagent déjà la même préférence, cela peut entraîner une réduction des échanges d'informations et un consensus précoce. La recherche indique également que les gens préfèrent présenter et recevoir des informations partagées par les membres de l'équipe et, de manière assez surprenante, les gens sont perçus comme plus informés, compétents et crédibles lorsqu'ils partagent des informations que d'autres connaissent déjà. Le partage de connaissances communes peut être considéré comme plus acceptable socialement que le partage de ses connaissances uniques, car la norme sociale peut être de ne pas se démarquer de la foule. Comme l'ont noté Kerr et Tindale (2004), les membres de l'équipe peuvent participer à des réunions avec des préférences appuyées par des connaissances communes et, même partagées, les informations incompatibles avec ces préférences peuvent être écartées ou mal interprétées. En tant que tel, les gens peuvent être réticents à changer leur jugement initial, même dans une situation où de nouvelles connaissances sont présentées suggérant que leur jugement initial est faux.
La facilitation dans ce contexte peut être difficile. Si l'on revient à la métaphore de l'orchestre, dans le cas extrême, le partage exclusif des connaissances communes reflète un scénario où tout le monde joue du même instrument et de la même séquence de notes. Il est peu probable que ce soit Beethoven ou Mozart qu'ils jouent. Pour les équipes axées sur le problème sociétal, il est peu probable que ce soit une compréhension globale d'un problème de société qu'elles produisent. Le facilitateur doit provoquer une production différente. Dans les situations où les connaissances communes favorisent des attitudes communes au sein de chaque équipe, les interactions sociales et les discussions entre les membres de l'équipe peuvent favoriser l'émergence d'attitudes de plus en plus extrêmes, tout le monde étant d'accord. Isenberg, 1986). Ce phénomène est connu sous le nom de polarisation de groupe et il met en évidence une tendance pour des groupes relativement homogènes à prendre des décisions plus extrêmes après discussion que ce qui serait attendu sur la base d'une moyenne simple de leurs vues pré-discussion. En tant que tel, un facilitateur peut anticiper un scénario potentiel – pas rare au sein des groupes politiques ou des contextes commerciaux ou organisationnels – où les individus sont exposés à des informations largement communes et biaisées avant de se réunir pour résoudre un problème commun. une séance de «remue-méninges» mal animée, axée principalement sur des idées courantes, émergeant ainsi avec un jugement plus extrême, biaisé et erroné par rapport au problème et aux solutions proposées.
Même dans les situations où les arguments partagés par les membres de l'équipe sont profondément biaisés par référence à des normes communes de pensée réflexive, la polarisation de groupe peut en partie s'expliquer par le fait que les gens partagent leurs convictions et attitudes communes. Comme le soulignent Strauss et al (2009), ce processus d'accord et de persuasion peut être encore aggravé par les tendances communes à la confirmation, c'est-à-dire la tendance des individus et des groupes à rechercher et à se concentrer sur croyance ou hypothèses existantes. Bien que Karl Popper ait proposé un indicateur clé selon lequel une bonne théorie est susceptible d'être réprimée, les gens s'attachent souvent à leur point de vue et recherchent des informations ou des preuves qui confirment plutôt qu'elles ne contredisent leur théorie. Le défi consiste à concevoir et à animer des équipes qui partagent librement leurs connaissances uniques, développent des structures de connaissances complexes (et non polarisées et de plus en plus biaisées) et traitent leurs structures de connaissances comme des théories ouvertes à la disconfirmation et à la révision.
Certaines choses peuvent aider et peuvent être ouvertes à la conception et à la planification préalable de la part de l'animateur d'équipe. Par exemple, la constitution d'équipes composées de membres ayant une plus grande diversité d'opinions peut inhiber les tendances au biais de confirmation et peut être préférable à inciter certains membres d'équipes plus homogènes à jouer le rôle de «défenseur du diable» (Schulz-Hardt, Jochims et Frey, 2002 ). Mais même en travaillant avec une équipe diversifiée, le facilitateur de l'équipe doit aider le groupe à choisir les méthodes appropriées et adopter une attitude réfléchie, favorisant la curiosité, la créativité et la pensée critique – aidant ainsi une équipe à aller au-delà des lignes d'enquête. Un facilitateur d'équipe, en adoptant une position de réflexion, aide également un groupe à réfléchir honnêtement sur leur état actuel des connaissances et à éviter un autre piège commun des équipes – excès de confiance dans leurs opinions et leurs jugements. Tout comme la polarisation de groupe et le biais de confirmation, l'excès de confiance peut survenir lorsque les membres de l'équipe confirment à plusieurs reprises leurs opinions ou lorsque des arguments communs de confirmation des hypothèses sont partagés entre les membres du groupe. Alors que les individus peuvent avoir tendance à surestimer et à surestimer leurs connaissances, jugement et performance, cet effet de surconfiance peut être encore plus fort dans les équipes, en particulier dans les situations d'incertitude où il n'y a pas de bonne ou mauvaise réponse (Zarnoth et Sneizek, 1997). Sneizek, 1992).
Notamment, pour de nombreux problèmes sociaux complexes, il n'y a pas de réponse «juste» ou «fausse» en ce qui concerne le «meilleur» moyen de résoudre le problème. En effet, il est plus souvent le cas que de multiples actions complémentaires et coordonnées sont nécessaires – des actions qui correspondent à la complexité du problème. Malheureusement, des groupes polarisés partageant des connaissances communes et ne recherchant que des preuves confirmatives pour soutenir leur solution proposée à un problème peuvent «s'enfoncer les talons» et maintenir une position de confiance en ce qui concerne leur représentation du problème et la solution proposée au problème. En effet, les groupes plus homogènes qui manquent de diversité d'options, et les groupes qui ont manifestement tort dans leur jugement, peuvent manifester une plus grande confiance que les groupes plus divers et plus performants – leur confiance irréaliste peut en effet aggraver les tendances au biais de confirmation. rechercher des preuves, des informations ou des opinions d'autrui (Strauss et al., 2009). De plus, bien que la taille du groupe augmente la performance des tâches où il y a une réponse correcte (p. Ex. Tâches de calcul), augmenter la taille du groupe tend à augmenter la confiance, mais pas l'exactitude dans les tâches nécessitant réflexion et jugement (p. Zarnoth et Sneizek, 1997).
L'exercice d'un jugement réflexif est nécessaire et devrait être établi comme une norme, en particulier si l'équipe cherche à passer d'un travail dirigé par un animateur à un travail mené par des pairs. Cela implique que les membres de l'équipe exercent une gamme de dispositions de pensée critique. Aborder avec attention les idées des individus sceptiques ou ceux qui doutent du jugement commun et trop confiant de la majorité est une tâche importante pour le facilitateur. Le facilitateur agit comme un conduit pour le jugement collectif émergent du groupe et doit modéliser et maintenir une position curieuse, réfléchie et neutre dans le processus. Bien qu'un bon animateur maintienne souvent une position humble lorsqu'il exerce son jugement réfléchi dans une séance d'intelligence collective, il doit néanmoins comprendre les compétences clés et les dispositions des bons penseurs critiques et exercer ces compétences et faciliter (doucement et fortement) les membres de l'équipe à faire le même. En plus des métaphores du jeu d'échecs et de la direction d'orchestre, nous pouvons ajouter une autre métaphore potentiellement utile: comme les maîtres du Tai Chi pourraient le décrire, le facilitateur est comme de l'acier enveloppé de coton. L'objectif est d'alimenter le groupe contre les biais de processus potentiels et de les diriger doucement et fortement dans une direction qui maximise leur intelligence collective. En facilitant un groupe à aborder un problème sociétal, le facilitateur dirige le processus avec une position curieuse, réfléchie et neutre, mais ne génère pas de contenu pertinent au problème – l'équipe fournit la connaissance du contenu qui alimente sa représentation du problème, leurs solutions proposées au problème, et leur plan d'action aller de l'avant.
Notamment, sans un animateur présent pour maintenir une humilité suffisante et maintenir une position curieuse, réfléchie et neutre par rapport au flux de communication dans la salle, protégeant les dissidents qui présentent une preuve critique, pertinente et valide qui porte sur un processus de jugement, il est Il est possible que les membres du groupe exercent une pression importante sur les dissidents pour changer leur point de vue. En effet, les membres du groupe individuel peuvent être rejetés par le groupe s'ils ne changent pas de point de vue et cette exclusion ou ce rejet social peut causer une détresse psychologique importante. Ce comportement viole clairement le principe de la liberté en tant que non-domination et une tâche du facilitateur est de maintenir ce principe en action. Cependant, la pression pour se conformer et se diriger vers l'uniformité de l'opinion peut être intense dans un contexte de performance de groupe. En outre, si la liberté en tant que non-domination est un idéal que nous avons adopté et implique que chacun doit avoir le même pouvoir et la même influence dans le contexte du travail d'équipe, en réalité, où la hiérarchie des dominances est claire. pour les membres du groupe à statut inférieur. À moins que le facilitateur puisse cultiver et maintenir la liberté comme non-domination dans son contexte, les membres de l'équipe de statut inférieur auront tendance à rechercher l'acceptation sociale, à se concentrer sur l'information partagée, à parler moins et à avoir moins d'influence. Il en résulte que les groupes à statut mixte partagent moins d'informations uniques et arrivent à des décisions moins bonnes que les groupes à statut égal (Strauss et al., 2009).
Lorsque les membres d'une équipe cherchent à être acceptés et que le groupe pousse à la conformité, à l'uniformité et à un fort sentiment de cohésion, l'effet sur le jugement critique et critique peut être très négatif (Janis, 1972, 1982). Plutôt que d'explorer un problème de manière exhaustive, prudente et réfléchie, les groupes qui poussent pour la cohésion et l'uniformité peuvent souffrir d'un phénomène connu sous le nom de pensée de groupe. Un fort sentiment de cohésion (ou «nous») peut favoriser une tendance chez les individus à être d'accord les uns avec les autres ou à adopter des comportements de recherche de la concordance. En analysant un certain nombre de cas réels de prise de décision collective, Janis (1972, 1982) a proposé que la pensée de groupe puisse survenir dans des situations de stress collectif élevé ou dans des situations où le groupe est pressé de trouver rapidement une solution à un problème. . Un autre catalyseur de la pensée de groupe, dit Janis, est la présence d'un leader de la direction, qui entre dans la situation de résolution de problèmes avec un ensemble de préférences et domine les autres membres du groupe dans la recherche d'un accord. En outre, si le groupe est isolé de l'opinion d'experts extérieurs et n'a pas de normes ou de méthodes établies pour rechercher et évaluer systématiquement les informations et les preuves, le membre du groupe peut simplement «accepter» les propositions des dirigeants. Notamment, bien qu'il n'y ait aucune base pour le faire, un leader de la directive peut «déduire» l'accord des membres de l'équipe de leur silence. Si, dit Janis, les membres du groupe sont peu convaincus que des solutions autres que celles proposées par le leader sont viables, et si certains membres du groupe jouent un rôle de répression et d'accord, il y a peu d'espoir qu'une pensée critique le groupe.
Naturellement, la cohésion de groupe peut prendre différentes formes et la cohésion n'est pas toujours négative. Par exemple, un fort sentiment de cohésion peut découler d'un objectif partagé et d'un engagement partagé pour résoudre un problème, ou d'un embrassement partagé de normes communes de comportement (p.ex., «nous adoptons le principe et la pratique de la liberté comme non-domination»)). Mais c'est très différent de la cohésion qui découle d'un fort désir de simplement «s'entendre» ou «aimer» les uns les autres. Il est également très différent de la cohésion découlant d'un fort désir de se réunir avant de se mettre d'accord sur les faits d'une situation problématique. Naturellement, il est également très différent de la cohésion découlant d'un accord partagé quant aux options que nous suivrons «en amont» de la collecte systématique des faits et de l'exercice d'un bon jugement.
La norme de la liberté en tant que non-domination, par défaut, libère les membres de l'équipe de la pression de conformité, du besoin de gagner l'acceptation sociale, de la pression pour partager la connaissance commune seulement ou de la pression pour l'option du leader. La liberté en tant que non-domination renforce le leadership collectif, elle favorise la cohésion fondée sur la liberté partagée et le partage du pouvoir, et elle permet l'ouverture et le partage d'idées non communes ou uniques. La liberté en tant que non-domination offre à tous la possibilité d'offrir une opinion «dissidente». Plus simplement, la liberté en tant que non-domination permet de parler et d'exercer son plein potentiel créatif, critique et réflexif dans un contexte de résolution de problèmes de groupe. La liberté en tant que non-domination libère la perception et la pensée et permet d'identifier, de générer, de partager, d'intégrer et d'appliquer des informations, y compris des informations précédemment classées comme informations dissidentes, ce qui améliore la performance du groupe. Dans ce nouveau contexte, la «dissidence» devient simplement une partie de la pensée quotidienne, de l'investigation, une partie normale de l'intelligence collective. Pourquoi devrait-il en être autrement?
Comme le principe et la pratique de la liberté comme non-domination deviennent plus courants dans les systèmes éducatifs, organisationnels et politiques, et plus généralement dans la société, les groupes peuvent planifier et mettre en œuvre des projets d'intelligence collective avec plus de facilité et de prévoyance. La dynamique historiquement et empiriquement observée de la performance de l'équipe dans une variété de contextes peut entrer dans la conscience et faire partie du contexte façonnant la conception et la facilitation continues des efforts d'équipe coordonnée en réponse aux problèmes sociétaux. Cela implique une nouvelle forme de conscience consciente, une prise de conscience nécessaire à la facilitation des équipes. Le scientifique, le joueur d'échecs, le chef d'orchestre et le pratiquant de Tai Chi en deviennent un.
Les références
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