Un plan de bureau ouvert crée-t-il un environnement créatif?

Nouveau soutien à la valeur de la vie privée au travail.

Un aquarium “open plan”

Source: Miguel Hermoso Cuesta via Wikimedia Commons

Comment un manque de confidentialité peut-il influencer notre créativité? Notre bon sens général pourrait suggérer un certain nombre de raisons pour lesquelles le fait d’être constamment «visible» pour que les autres puissent nous voir, comme dans un bureau ouvert, pourrait entraîner des coûts cognitifs. Un effort mental considérable peut être nécessaire pour rester concentré sur son propre travail et ne pas être distrait par les sons, les mouvements, les événements, le va-et-vient des autres.

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Mais sommes-nous pleinement conscients de toutes les différentes manières dont le manque de confidentialité peut influencer notre réflexion? Et, outre le simple fait de demander aux gens leur auto-évaluation, comment pourrions-nous avoir une compréhension plus claire et fondée sur des preuves de l’impact d’un manque de confidentialité sur nos réflexions et nos décisions?

Jetons un coup d’oeil à deux approches expérimentales hautement créatives – et aux idées uniques qu’elles fournissent – sur le lien entre créativité et confidentialité.

Ajouter plus de confidentialité: l’étude du rideau

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Une très grande usine dans le sud de la Chine, qui produisait des téléphones portables et d’autres appareils numériques, disposait d’un vaste plan d’attente où les travailleurs des lignes de production et les superviseurs étaient continuellement et facilement visibles.

Qu’arriverait-il à la vitesse et à la qualité de la production si certaines des lignes étaient entourées d’un rideau de confidentialité de groupe – un peu comme un grand rideau de confidentialité de style hospitalier? Et si un “observateur infiltré” pouvait être à l’intérieur des lignes entourées de rideaux, exécutant le travail requis mais prenant également note de ce qui se passait derrière le rideau?

Les chercheurs ont choisi au hasard 4 des 32 lignes de production de l’usine pour être entourées d’un rideau d’intimité. Le rideau est resté en place non seulement pour une journée ou quelques jours, mais pour plusieurs mois.

Alors, qu’est-ce-qu’il s’est passé?

Les équipes sur les lignes entourées d’un rideau de protection de la vie privée ont montré une productivité accrue (plus d’unités par heure) et la qualité de leur travail a augmenté. Ils ont également montré plus d’improvisations dans la façon dont leur travail était terminé.

La protection de la vie privée des équipes relativement accrue offerte par le rideau a permis de résoudre localement des problèmes plus mineurs. Plutôt que de faire appel à l’aide de cadres supérieurs ou de masquer de nouvelles méthodes expérimentales de résolution de problèmes, des solutions pourraient être partagées avec d’autres travailleurs sur le terrain.

Les observations faites par les chercheurs infiltrés sur les lignes entourées de rideaux ont révélé que les travailleurs changeaient activement de rôle pour apprendre plusieurs tâches, en particulier dans les stations immédiatement adjacentes aux leurs. Cela a favorisé une plus grande forme de soutien croisé au sein de l’équipe, une adaptation fluide, l’expérimentation et l’apprentissage.

Le rideau de confidentialité a permis aux travailleurs en ligne de collaborer plus librement, de discuter de nouvelles idées et de tester et d’essayer de manière itérative les améliorations apportées aux processus, avant de les partager avec des tiers. Il a créé un environnement propice à la recherche et à la découverte «à l’examen réduit», dans lequel les travailleurs et les responsables hiérarchiques pouvaient expérimenter de manière adaptative un degré accru d’autonomie.

Peut-être contre-intuitivement, une plus grande confidentialité a conduit à plus de partage, de connaissances de groupe et d’expérimentation collaborative.

Supprimer la vie privée: les études de surveillance électronique

“Open Company 1” est une multinationale du Fortune 500. À son siège mondial, la société a décidé de transformer l’un de ses étages en un espace totalement ouvert, transparent et sans limites. Dans le nouvel espace, il n’y aurait pas de murs ni de partitions entre les postes de travail du bureau. Il y aurait plus de cent employés sur le terrain, travaillant dans des domaines fonctionnels variés allant de la technologie et des ventes à la finance et au développement de produits.

En apprenant le plan de changement de plancher imminent de la société, les chercheurs ont demandé aux employés de prendre part à une étude qui permettrait de savoir qui parlait avec qui, quand et comment. Mais il y avait plusieurs rebondissements.

Tout d’abord, le suivi de leurs interactions couvrirait une période de 15 jours ouvrables avant le déménagement, ainsi qu’une période de 15 jours ouvrables après le déménagement. Le suivi post-déplacement ne commencerait pas immédiatement mais quelques mois plus tard. Cette lacune donnerait à chacun le temps de s’adapter à son nouvel environnement et la possibilité de s’installer dans ses modes de travail. Un écart de deux mois a également permis à la collecte de données de se produire à un stade similaire dans le cycle trimestriel de l’entreprise, de sorte que les exigences de travail des employés seraient relativement similaires (et plus comparables) pour les deux périodes d’enregistrement.

Les autres rebondissements étaient tous liés à la technologie. Les participants qui ont accepté de participer à l’étude ont été invités à porter un petit capteur infrarouge sur une longe – un «badge sociométrique» – qui a enregistré, avec un niveau de détail élevé, chacune de leurs interactions avec d’autres portent également un badge. Les participants seraient également invités à porter, sur le cordon, un minuscule microphone qui capturerait s’ils parlaient ou écoutaient (mais pas le contenu de ce qui était dit) et deux autres dispositifs de suivi – un accéléromètre qui enregistrerait leurs mouvements corporels et posture, et un capteur Bluetooth qui capturerait leur emplacement spatial.

Tous les enregistrements seraient horodatés à des intervalles de 10 millisecondes. En outre, ces données seraient combinées aux informations du compte de messagerie de l’entreprise des participants, en particulier des informations sur les personnes envoyées par courrier électronique, copiées ou copiées en aveugle, ainsi que leurs messages instantanés des mêmes périodes.

Un total de 52 participants (environ 40% de tous ceux qui ont déménagé dans le nouvel espace) ont accepté de participer. Dans l’ensemble des enregistrements avant et après le déplacement, cela a donné un très grand ensemble de données: 96 778 interactions en face à face, 84 026 courriers électroniques et 25 691 messages instantanés (composés de 221 426 mots).

L’analyse de ces données a révélé que les participants, après le passage au plan de bureau ouvert, consacraient désormais beaucoup moins de temps – pas plus de temps – aux interactions en face à face.

Avant le déménagement, ils ont passé environ 6 heures en interaction par personne et par jour. Après la refonte, cela a considérablement diminué: les mêmes personnes ne consacraient désormais que légèrement plus de 1,5 heure aux interactions en face à face. Et la quantité d’interaction qui a eu lieu sur le courrier électronique et la messagerie instantanée a considérablement augmenté: le nombre de courriels envoyés a augmenté de 56%, ils ont reçu 20% de plus de courriels et 41% de plus. L’activité de messagerie instantanée a également augmenté de 67% et le nombre de mots envoyés par messagerie instantanée a augmenté de 75%.

Mais les effets indésirables du déménagement ne se sont pas arrêtés là. Lorsqu’on a demandé aux dirigeants de la société – en toute confiance – comment la conception du plancher avait influencé la performance, ils ont confié que leurs indicateurs de performance internes montraient une baisse sensible de la qualité du travail des employés.

Une deuxième étude réalisée par les mêmes chercheurs dans une autre société du classement Fortune 500 («Open Company 2»), portant à nouveau sur les types d’interactions d’environ 100 employés avant et après leur affectation à un plancher ouvert, a donné des résultats très similaires. Il y a eu une diminution spectaculaire du temps passé à interagir en personne – même pour les employés physiquement proches les uns des autres.

Que devons-nous faire de tout cela?

Mettons-nous à la place de quelqu’un dans le bureau ouvert. La conversation avec un autre collègue, entouré par un groupe de personnes qui essaient de faire leur propre travail et pour lesquelles votre conversation est sans importance et distrayante, découragerait la conversation. En effet, le tout premier conseil répertorié dans un ensemble de 10 indicateurs basés sur l’expérience et récemment publié sur «Comment faire face au travail dans un laboratoire en espace ouvert» était «Soyez discret et discret, comme si vous étiez dans une bibliothèque. ”

D’un point de vue plus abstrait et général, il peut être utile de mentionner quelque chose qui, bien qu’évident, est trop souvent négligé. Plus ce n’est pas toujours mieux et il y a beaucoup d’origines pour la pensée créatrice et l’action.

Le fait qu’une certaine quantité d’un ingrédient donné, tel que les interactions en personne, est bon pour la collaboration ne signifie pas que des quantités illimitées de cet ingrédient seront également bonnes. Et trop de facteurs (p. Ex., Possibilités d’interaction) peuvent signifier qu’il y a trop peu d’autres facteurs – tout aussi nécessaires -, comme des possibilités de temps de réflexion discret et privé. Beaucoup d’initiatives créatives bénéficieront de l’interaction sociale – à certains moments et sous certaines formes – mais, parfois, ces efforts peuvent également bénéficier des limites de l’interaction et d’un haut degré de confidentialité.

Un «bureau sans frontières» élimine également d’autres facteurs cognitifs et de motivation moins perceptibles mais importants, tels que le sentiment de contrôle personnel sur son environnement, y compris le moment de l’interaction, le partage, etc.

Tout aussi important, un bureau sans frontières restreint la capacité de choisir de faire correspondre sa situation professionnelle ou créative avec ses besoins actuels. Par exemple, une autre étude récente sur les effets du déménagement de bureaux privés à un bureau à aire ouverte a montré que l’accès à des espaces de travail calmes et une correspondance entre les besoins de tranquillité d’une personne donnée et son accès à des espaces de travail moins de distractions, moins de stress et une perception plus positive des possibilités de collaboration.

La disponibilité des choix pour savoir quand et où interagir avec les autres peut également expliquer les résultats antérieurs de niveaux de satisfaction auto-déclarés relativement élevés avec les bureaux flexibles – c’est-à-dire les bureaux ouverts dotés de soi-disant espaces de sauvegarde. pour des périodes de travail intensément concentré ou pour des réunions interactives, des appels téléphoniques privés, etc. Les bureaux Flex offrent des possibilités de collaboration et de protection de la vie privée, évitant à chacun de se protéger des distractions en permanence ou de se surveiller continuellement pour éviter qu’ils ne deviennent une source de distraction pour les autres.

Ce que nous pouvons voir de l’étude sur les rideaux de protection de la vie privée et des études de bureau à plan ouvert est que la manière dont nos environnements de travail jouent un rôle clé dans notre créativité et notre productivité n’est pas simple. Nous avons besoin de la vie privée – y compris des opportunités de collaboration et de confidentialité en tête-à-tête – et nous en avons besoin au bon moment et aux bons niveaux de dosage. Atteindre une idée créative est souvent une partie ténue et hésitante sur le plan cognitif. toute incitation à ne pas tenir compte de notre attention, même si elle est bien intentionnée, peut laisser de bonnes idées à jamais hors de notre portée.

Les références

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Bernstein, ES et Turban, S. (2018). L’impact de l’espace de travail «ouvert» sur la collaboration humaine. Transactions philosophiques de la Royal Society, B, 373 , article 20170239.

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Haapakangas, A., Hongisto, V., Vargo, J. et Lahtinen, M. (2018). Avantages des espaces de travail silencieux dans les bureaux à aire ouverte: preuves de deux déménagements de bureaux. Journal of Environmental Psychology, 56 , 63-75.

Pautasso, M. et Van der Werf, W. (2017). Comment faire face au travail dans un laboratoire en espace ouvert? European Review, 25 , 679-687.