Les cadres et les gestionnaires doivent être logiques, analytiques et détachés des émotions pour prendre des décisions critiques et formuler des stratégies. Donc, la sagesse conventionnelle nous a dit et a été la base de beaucoup de formation de leadership. En d'autres termes, utilisez le cerveau gauche pour tracer le cours des affaires. Mais à quel prix? Les récentes catastrophes pétrolières à Wall Street et dans le Golfe soulignent les limites de la pensée du cerveau gauche.
Dans mon article de Psychology Today, intitulé Strategic Decisions: Trust Your Head ou Gut? J'ai dit: « Dans la publication, Science, les chercheurs Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen et Rick van Baaren, soutiennent qu'une prise de décision efficace et consciente nécessite des ressources cognitives et que des décisions de plus en plus complexes exercent une pression croissante sur ces sources. de nos décisions diminue à mesure que leur complexité augmente. En bref, des décisions complexes envahissent nos pouvoirs cognitifs. D'un autre côté, les chercheurs affirment que la prise de décision inconsciente – ou l'intuition ou l'instinct intestinal – ne nécessite aucune ressource cognitive, de sorte que la complexité de la tâche ne dégrade pas son efficacité. Cette conclusion apparemment contre-intuitive est que, même si les décisions simples sont renforcées par la pensée consciente, le contraire est vrai pour la pensée complexe. "
Il y a dix ans, nous étions encore plus amoureux de l'ère du cerveau gauche. Nous avons été hypnotisés par Six Sigma et ISO 9000 et des tableurs et des règlements et des politiques à plusieurs niveaux. Nous avons pensé que nous pouvions budgétiser notre budget, créer de la valeur pour les actionnaires en suivant les tâches minuscules de chaque employé et utiliser une politique de code vestimentaire pour conquérir le marché.
Il est devenu évident que nous avons peut-être atteint les limites de l'analyse des processus, de la technologie et de la pensée linéaire. Le cerveau droit prend de l'importance dans le monde des affaires. De plus en plus, nous entendons les dirigeants parler des valeurs des clients et de l'importance d'une culture d'entreprise qui contient des impératifs de durabilité et de responsabilité sociale. L'émotion, le contexte et la signification deviennent de plus en plus importants. Le retour du cerveau droit intervient à un moment où les employés – en particulier les travailleurs de la génération Y – ne sont plus amoureux de leur travail mais dégoûtés des comportements cyniques, hypocrites et obsessionnels du cerveau gauche qu'ils voient partout dans la vie de l'entreprise.
Contrairement à une approche du cerveau gauche qui encourage la maximisation de la création de valeur économique pour les parties prenantes et crée la demande des consommateurs grâce à un marketing intelligent et voit les employés comme un coût dans la production des résultats commerciaux, une approche du cerveau droit la vision, la réflexion et l'action en dehors du paradigme actuel, et la collaboration avec les concurrents, plutôt que d'adopter le principe du gagnant-perdant.
Un corps de pensée précieux émerge aujourd'hui, comme en témoignent les travaux d'auteurs tels que A Whole New Mind de Daniel Pink et Blink de Malcom Gladwell, qui peuvent être vaguement étiquetés «intelligence intuitive», ou pensée du cerveau droit. Il y a eu beaucoup de résistance à cette approche du leadership. Les critiques demandent, comment un PDG explique-t-il à un conseil d'administration que la réponse à une nouvelle initiative de 200 millions de dollars est le résultat d'un sentiment profond?
Le siècle dernier, les décisions commerciales ont été prises et défendues par des chiffres tels que la valeur actuelle nette, le taux de rentabilité et les périodes de récupération, l'analyse concurrentielle, les enquêtes auprès des clients, les coûts unitaires variables, le coût du capital et le rendement total pour les actionnaires. et la liste pourrait continuer. Où s'intègre l'intuition dans toutes ces données?
Pourtant, dans une étude de 13 000 cadres de Harvard, Jagdish Parikh indiquait qu'ils utilisaient à la fois les capacités analytiques du cerveau gauche et les sensations intuitives du cerveau droit, mais ils attribuaient 80% de leur succès à l'intuition du cerveau droit. Une étude menée par Ashley Fields pour Shell Oil a conclu que parmi les sociétés Fortune 500, les stratégies intuitives de traitement de l'information se retrouvaient le plus souvent aux plus hauts niveaux d'une organisation. Le gourou de la gestion Henry Mintzberg, dans son article de la Harvard Business Review intitulé L'automne et l'ascension de la planification stratégique , présente un argument convaincant en faveur de l'utilisation de l'intuition dans le développement de la stratégie.
Enfin, les dernières recherches en sciences du cerveau ont montré qu'il est pratiquement impossible d'avoir une pensée entièrement logique et analytique, et que les émotions sont le moteur de la prise de décisions, pas la logique. Il semble donc que nous entrons dans l'âge de la pensée du cerveau droit. Peut-être pas trop tôt!
