Dire "non" à travers les différences de pouvoir

Aussi difficile que de dire «non» à n'importe qui dans nos vies, un sujet que j'ai abordé il y a quelques semaines, il devient exponentiellement plus difficile lorsqu'il y a une différence de pouvoir. La raison en est que, en vertu du pouvoir, l'autre personne peut avoir des conséquences désagréables si nous disons «non». Un parent peut faire n'importe quoi: froncer les sourcils, supprimer des privilèges, envoyer un enfant dans sa chambre ou façon de frapper l'enfant ou de les humilier de manière significative. Un patron peut réprimander, mettre une note dans le dossier d'un employé, négliger la personne quand une promotion est à venir, tout le chemin de virer la personne. Ces conséquences sont loin d'être triviales.

C'est précisément la raison pour laquelle les gens au pouvoir entendent rarement un «non» à moins qu'ils ne mettent en place des structures explicites de soutien pour que les gens leur disent «non». Le coût d'avoir du pouvoir, quand on ne s'en occupe pas, signifie que les gens au pouvoir ne reçoivent pas toute l'information dont ils ont besoin pour prendre des décisions, parce que les gens ont peur de leur dire la vérité; cela signifie qu'ils n'ont pas accès à la pleine sagesse des gens qui travaillent avec eux, parce que les gens se retiennent; cela signifie également opérer dans un environnement de faible confiance. Tout cela peut parfois conduire à des performances compromises.

Une note aux gestionnaires

Que pourrait donc faire quelqu'un en position de pouvoir pour contrer ces puissantes tendances? Il ne suffit pas d'inviter les gens à donner leur avis. Le plus souvent, les gens n'offrent toujours pas leur contribution, et ne seront certainement pas en désaccord avec un avis donné par leur gestionnaire, à moins que le gestionnaire ne fournisse systématiquement un environnement qui encourage ce niveau de confiance. Une fois que les gens se sentent libres de dire non, de donner leur avis et d'établir un partenariat avec le gestionnaire à l'appui du but commun de l'équipe, ils sont susceptibles de tout donner.

Parce que les gens ont peur de dire «non», cela signifie qu'ils apprécient verbalement tout «non» qui se dit, même quand le «non» est inconfortable. Je sais, pour ma part, que je me sens soulagé et plein d'énergie lorsque les personnes dont le travail consiste à me soutenir disent «non». Cela me donne confiance dans la qualité de la relation et facilite la confiance en moi. oui "quand je l'entends. Parfois, surtout si vous essayez de changer des habitudes établies de longue date, créer un climat de confiance signifie s'engager avec les gens quand vous avez le moindre doute sur le fait que le «oui» est l'expression d'une volonté réelle ou donné par un manque de choix . En fin de compte, la seule façon que les gens persistent à offrir leur «non» honnête, c'est s'ils croient qu'il n'y aura pas de répercussions négatives. En tant que gestionnaire, vous pouvez faire beaucoup pour vous y engager.

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Les gestionnaires peuvent également solliciter délibérément des commentaires avant de prendre des décisions et des commentaires sur les décisions. À chaque étape du processus, la différence de pouvoir agit comme une dissuasion d'offrir une contribution complète avant et une rétroaction honnête après une décision. Si peu de gens croient que leur expérience, leurs besoins, leur point de vue ou leurs opinions sont importants, qu'il faudra peut-être beaucoup d'amorti pour créer le type de confiance qui enrichira chaque équipe de travail et qui existe rarement. Même si quelqu'un arrive avec une idée que vous n'aimez pas, appréciez le fait même qu'ils l'ont offert, d'autant plus qu'il est différent du vôtre. Nourrir la dissension est la façon dont vous pouvez arriver à des idées encore meilleures. Même si cela peut être difficile, engagez-vous sur l'idée, comprenez d'où elle vient et explorez ses mérites. Je doute que tu regretteras jamais de faire ça. La personne qui vient à vous s'installera dans plus de confiance. Ensuite, lorsque vous expliquez votre décision, vous pouvez transformer la conversation en une expérience d'apprentissage. Plus souvent qu'autrement, vous apprendrez quelque chose grâce à de tels échanges, et la qualité des efforts d'équipe sera améliorée à chaque fois.

Lors d'une récente formation en gestion que j'ai menée, quelqu'un a soulevé une question cruciale à ce stade: Qu'arrive-t-il si quelqu'un dit «non» plus souvent ou plus facilement que ce qui est faisable pour le gestionnaire? La réponse est une question d'équilibre. Idéalement, quelqu'un occupe un certain poste parce que, dans l'ensemble, il est disposé à faire ce que ce travail implique et à appuyer la vision et le style de gestion de la personne au pouvoir. Dans cet alignement global, leur «non» est un cadeau. Si le rapport est déséquilibré, la personne n'est peut-être pas dans la bonne position. Vous pouvez vous engager avec la personne pour savoir ce qui se passe. Le résultat d'une telle conversation, si elle est faite dans un esprit de collaboration et d'exploration, est soit que vous arrivez ensemble à la conclusion que ce n'est pas le bon travail, soit que vous apprenez quelque chose d'inattendu sur ce qui se passe. "Non" et s'occuper de ces problèmes. De toute façon, le fonctionnement global de votre équipe est amélioré.

Dire "non" à un manager

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Malheureusement pour la plupart d'entre nous, le nombre de gestionnaires qui sont conscients du don précieux qu'un «non» peut être est faible. Ce que cela signifie, en substance, c'est que si nous voulons offrir un «non» authentique et ouvert à un gestionnaire, il faudra probablement plus de compétences et d'intention pour le présenter de manière à ce que le gestionnaire puisse le recevoir. comme cadeau. Pas de petite tâche, et pourtant entièrement faisable.

Ce qui rend «non» difficile, avec ou sans différences de pouvoir, c'est que pour la personne qui entend le «non», cela se lit presque toujours comme un «non» plutôt qu'un «non» à ce qu'elle veut. Dans le contexte d'un lieu de travail, le «non» à un patron est particulièrement chargé précisément à cause de la dynamique même du pouvoir qui le rend aussi difficile à dire. Comment pouvons-nous contourner cela?

Essentiellement, le «truc» est de continuer à maintenir l'intention d'offrir un soutien au patron même si nous disons «non» à la chose particulière qu'ils nous demandent – un accord à une direction, une tâche à accomplir, notre présence pour un réunion, ou toute autre chose. Puisque la probabilité que cette intention soit vue alors que nous disons "non" est si faible, nous pouvons augmenter cette chance en étant explicites en transmettant l'intention. Par exemple, en disant: "Je suis très disposé à faire ce que vous voulez que je fasse. Je veux d'abord vous parler de mes préoccupations. »Lorsque nous le disons ainsi, le gestionnaire sait que le soutien spécifique qu'il demande est disponible, ce qui contribue à relâcher la tension et crée donc plus de place à la curiosité. entendez quelles sont les préoccupations. Dans un exemple que j'ai vu récemment, un cadre qui travaille dans une organisation avec laquelle je travaille a demandé à un stagiaire en gestion de coordonner toute la planification pour moi au lieu de la personne de soutien administratif qui l'a fait jusqu'à présent. Au début, j'ai vu la femme s'écrouler un peu et ensuite dire «oui», et j'ai su tout de suite que cela n'avait aucun sens pour elle et pourtant elle n'allait rien dire à ce sujet.

J'ai longuement discuté avec eux et j'ai soutenu la femme en faisant ce que je viens de recommander. Elle a affirmé sa volonté et a partagé avec l'exécutif les préoccupations qu'elle avait à propos de cette tâche. Peut-être à sa grande surprise, ses préoccupations ont fait un sens complet et total à l'exécutif. En fait, il lui était facile d'entendre une fois qu'elle avait réitéré à quel point elle était disposée à faire ce qu'elle demandait. Cette attitude ne peut pas être simulée et ne peut être maintenue dans le temps si l'engagement n'est pas réel et sérieux. Une fois que nous adoptons avec succès cette attitude de service, nous pouvons alors offrir les préoccupations comme une expression de notre sagesse.

C'est ce que la femme en question a fait. Elle avait aussi une alternative à offrir, qui était de coordonner les réunions d'un certain groupe auquel elle appartenait et de permettre à la personne administrative de continuer à coordonner tout le reste de l'horaire. Lorsque vous approchez quelqu'un au pouvoir, être capable d'offrir une alternative est critique. L'une des tâches essentielles de la gestion est de résoudre les problèmes et de prendre des décisions. Offrir une alternative signifie qu'il y a un problème de moins à résoudre. Offrant une alternative qui repose sur la compréhension de ce qui est vraiment important pour le gestionnaire, les besoins sous-jacents qui mènent à la demande ne sont pas toujours faciles à comprendre. Nous devrons peut-être engager un certain dialogue pour parvenir à une compréhension suffisante afin de trouver une solution de rechange. Ma propre expérience est que lorsque nous sommes capables de faire cela, nous avons tous les deux plus de choix et le sens de la collaboration augmente même dans les moments où nous disons «non».

Histoire: La complexité de maintenir le pouvoir et le choix

Bernice (mon nom pour elle) a décidé de trouver sa façon de transformer une expérience de ressentiment répété dans son lieu de travail.

Elle savait que le ressentiment vient de faire quelque chose que nous ne voulons pas vraiment faire, plutôt que de tout ce que quelqu'un d'autre fait. Elle voulait répondre avec le choix complet à la demande de son directeur à laquelle elle avait précédemment soumis, l'ayant toujours entendu comme une demande. Elle ne voulait pas se rebeller; elle voulait vraiment choisir comment elle voulait réagir. Elle a ensuite entrepris de réclamer son pouvoir de choix en travaillant à travers quelques questions de réflexion qui ont déplacé son expérience intérieure suffisamment pour s'engager différemment avec son manager. (Ces questions de réflexion sont ici en permanence et liées à ci-dessous pour notre discussion cette semaine.)

Empathie pour la personne au pouvoir

Il y avait deux moments clés pour elle qui a créé la transformation. Le premier était après qu'elle a imaginé ce qui pourrait être l'expérience de son patron et ce qui pourrait être important pour elle. Ce qu'elle a identifié était le stress, et que son patron voulait probablement «la facilité, l'efficacité, le travail de qualité pour l'organisation, et la confiance que le travail de qualité sera fait.» Comme elle s'est étirée pour ouvrir son coeur au patron, elle a écrit: Je remarque que mon cœur s'ouvre réellement. J'ai maintenant un sentiment de sympathie parce que je peux comprendre ces besoins, comme je les ai souvent en ce qui concerne notre organisation. Je veux contribuer au succès de notre organisation, et je veux une collaboration et un soutien pour cette collaboration. "

Ce que Bernice a accompli est une tâche monumentale. L'une des principales dynamiques qui rendent les lieux de travail si difficiles pour tant de gens est qu'ils oublient que les gestionnaires et les patrons, tous ceux qui sont en position de pouvoir, sont aussi humains. Ce n'est pas une déclaration conceptuelle; c'est une réalité profonde et pratique avec un contenu spécifique: cela signifie que les personnes ayant le pouvoir ont exactement les mêmes besoins que celles qui ont moins de pouvoir. C'est pourquoi le moment était si profond pour Bernice. Une fois que nous voyons que ceux qui sont au pouvoir sont des êtres humains, nous pouvons souvent reconnaître que le fait de vivre la plupart du temps sans être considéré comme humain crée un énorme déficit d'empathie pour les personnes au pouvoir. En bref, comme m'a appris Kit Miller de l'Institut Gandhi, l'empathie ne coule pas facilement. Si nous pouvons faire preuve d'empathie avec nos patrons, surtout dans le cadre de l'apprentissage de leur dire «non», nous deviendrons des ressources importantes au sein des organisations dans lesquelles nous travaillons.

Découvrir à nouveau le choix

Après quelques autres questions, Bernice n'entendait plus de demande. Puis vint le deuxième moment puissant pour elle. En contemplant l'effet de dire «non», elle a découvert ce qui suit: «En fait, je vois maintenant que dire« non »est un moyen de brandir mes mains et de dire« Remarquez, je compte ». il est peu probable que mes besoins soient satisfaits. "

C'était quand elle était finalement prête à faire un choix sur la façon de répondre. Ce qu'elle a choisi, c'est de dire «non» et de proposer simultanément une voie à suivre. Elle a ensuite envoyé un courriel à son patron et a déclaré: «J'aimerais mettre à l'ordre du jour de la réunion de la semaine prochaine un examen de la préparation de ce rapport pour nous tous et de la façon dont nous pourrions structurer la prochaine fois. améliorer la qualité, créer plus de facilité et de choix pour nous, et augmenter l'efficacité. S'il vous plaît laissez-moi savoir si vous êtes ouvert à cela. "La réponse de son patron était:" Absolument ".

… Et le perdre à nouveau

Si seulement nous pouvions mener à bien nos intentions tout le long. Bien que l'item ait été mis à l'ordre du jour, et que le patron ait entamé une discussion, Bernice n'est pas intervenue lorsque la conversation a tourné à l'encontre de ce qu'elle espérait – mettre tous les besoins sur la table avant de choisir des stratégies – à une approche plus traditionnelle. quelles mesures spécifiques ont été proposées et adoptées sans les rapporter à ce qui était articulé par les gens comme ce qui fonctionnait ou non; certainement sans que personne n'identifie les besoins sous-jacents que Bernice, au moins, pouvait deviner quand les gens s'exprimaient.

Bien que Bernice ait remarqué cela, elle n'avait pas la résilience intérieure suffisante pour faire les choix qu'elle voulait. En terminant son récit, Bernice a déclaré: «C'est mon avantage personnel d'apprendre, de pouvoir me connecter au moment où je suis déclenchée, afin d'être plus présente et ouverte aux besoins des jugements, des évaluations et stratégies [que d'autres expriment]. En ce qui concerne le développement du leadership, je voudrais trouver des moyens de traduire pour le groupe ce que nous entendons en besoins partagés, afin que nous puissions tous nous sentir entendus et être plus ouverts à travailler en collaboration. "

En plus de tous les détails que Bernice a appris dans le processus, la plus grande leçon pour moi est qu'apprendre à vivre une vie autonome dans laquelle nous choisissons notre réponse et parler authentiquement et avec cœur n'est pas un processus linéaire. Nous apprenons, et ensuite nous perdons une partie de ce que nous savons. Le point, pour moi, est de rester sur le voyage. Dans ce cas: revenir, encore et encore, à la simple vérité qu'un «oui» mécontent n'est un cadeau à personne; que nous pouvons soutenir les gens et être engagés envers eux et toujours dire «non», et que le fait de voir l'humanité de ceux qui sont au pouvoir ne fait qu'augmenter notre efficacité.

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